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关于城市商业银行财务管理的若干思考 　　摘 要：城市商业银行财务管理目标模糊化、责任部门化、理念陈旧化、方法简单化，严重削弱了自身的竞争力和抗风险能力，值得关注和思考。必须通过确立科学的财务管理目标，明确全新的财务管理理念，建立高效的财务管理体系，创新有效的财务管理方法加以解决。 　　关键词：城市商业银行；财务管理；对策建议 　　中图分类号：F830.34 　　文献标识码：A 　　文章编号：1003-9031(2007)06-0083-03 　　 　　城市商业银行大多由于成立时间短，管理水平偏低，在业务经营中，偏重于扩张规模，提高市场占有率，对效益增长、质量提高注重得不够，财务管理更是目标模糊化，责任部门化，理念陈旧化，方法简单化，严重削弱了城市商业银行的竞争力和抗风险能力，值得关注和思考。 　　 　　一、城市商业银行财务管理存在的问题 　　 　　(一)财务管理目标模糊化 　　第一，从地方政府角度看。由于城市商业银行多为地方财政、地方国有企业参股或控股的地方性金融企业，作为主要股东及主管领导的地方政府更多关注城市商业银行的融资能力以及对地方的信贷支持力度，对于城市商业银行的盈利能力、权益状况、风险程度关注得不够，对城市商业银行也只是考核存、贷款规模增长指标，财务管理目标没有体现。 　　第二，从监管部门角度看。银监部门更多的是关注风险指标，如资本充足率、存贷比、单户贷款比、风险拨备提取等，重点是保护存款人利益，对财务管理目标也未提出具体要求。 　　第三，从城市商业银行“三会一层”角度看。城市商业银行虽说是股份制企业，有股东大会、董事会、监事会、经营层，也制定年度经营计划及3年―5年中期经营计划，包含有盈利水平这样的指标，因国有股占绝对控股地位，这种计划往往流于形式，作为领导班子也多是关注自身任期内的考核性指标，财务管理目标的核心地位无法体现。在实际经营中，城市商业银行往往将经营目标与财务管理目标混同，有的甚至只讲经营目标，不讲财务管理目标，因而导致在整个经营活动中财务管理目标越来越模糊。 　　(二)财务管理责任部门化 　　城市商??银行在财务管理过程中往往将财务管理明确为财务部门职责，由财务部门负责。目前城市商业银行的财务部门对财务的管理也仅限于财务核算，属于事后反映，即使管理也只是通过编制预算和计划、节约开支、控制费用等方法来实现，带有很大的主观性，既无法促进收入的有效增长，也无法达到对成本费用的有效约束和控制。对于财务活动的收入总量与结构变化，以及未知成本的引发因素等，更是缺乏多层次全方位、多环节全过程、多部门全员参与，远没有形成齐抓共管，共同负责的局面，最终财务管理责任被淡化。 　　(三)财务管理理念陈旧化 　　目前大多数城市商业银行在营业网点设置上偏重于有形网点，认为固定网点才是银行，以致无形的网点少，如自助银行、ATM、电话银行和网上银行缺乏，而人员较多的综合性营业网点多，固定成本开支大，人力费用高。在具体财务管理中，认为分网点核算可以进行量本利分析，也便于数据的收集与指标的考核，而条线核算数据不易取得，责任难以落实。而且年度计划多是通过下达与考核分支行经营目标而实现的，没有分产品、项目、服务进行条线风险成本收益核算，没有将相关部门划分为成本中心，利润中心和投资中心，进行收入、成本、利润、收益率等指标的考核与控制。 　　(四)财务管理方法简单化 　　目前大多数城市商业银行财务管理还仅限于事中核算和事后财务分析与监督，财务管理还停留在记账、报账、财务分析、财务检查的财务会计阶段，有计划和预算但缺少过程控制。大多数城市商业银行财务管理信息系统还没有建立，分部门、分项目、分产品、分客户核算未能实现，财务管理不能细化，无法及时提供更多有用的数据，因而难以实现财务的实时监控。 　　 　　二、改善城市商业银行财务管理的对策建议 　　 　　(一)确立科学的财务管理目标 　　财务管理目标是围绕企业经营管理战略和经营管理目标所必须开展的财务活动的目标，是以企业战略目标为核心，以经营管理目标为基础的财务活动结果的评价标准。[1]我国商业银行财务管理目标经历了利润最大化、每股盈余最大化，企业价值最大化(股东财富最大化)三个阶段，而目前城市商业银行还多处于利润最大化阶段。城市商业银行要成为真正的现代企业就必须确立科学的财务管理目标，通过自身的经营管理活动和财务活动，采取最优的财务政策，在充分考虑货币的时间价值，风险和报酬的关系，在保证城市商业银行长远发展的基础上使银行的总价值达到最大，只有确立这样的目标，才能既考虑到现时的股东收益，又考虑股东未来收益。城市商业银行确立银行价值最大化，强调城市商业银行将长期的稳定，高质量发展、保护存款人利益摆在首位，注重整体价值提升和未来风险控制。在银行价值最