6 供应商的选择和管理.pptVIP

6.3.2供应商选择方法 直观判断法 招标法 协商选择法 采购成本比较法（售价、运输费用、采购费用等成本） 层次分析法 合作伙伴选择的神经网络算法 6.5供应商的使用、激励和控制 6.5.1供应商的使用 签订一份与供应商的正式合同 采购部门和供应商协调建立起供应商运作机制，在业务衔接、作业规范等方面建立起一个合作框架 摈弃唯我主义，建立共赢思想 6.5.2供应商的激励与控制 供应商激励和控制的目的： 努力充分发挥供应商的积极性和主动性，搞好物资供应工作，保证本企业的生产正常进行 要防止供应商的不轨行为，预防一切对企业对社会的不确定性损失 6.5.2供应商的激励与控制 激励和控制往往不可分割，做法： 逐渐建立起一种稳定可靠的关系 有意识的引入竞争机制 与供应商建立相互信任的关系 建立相应的监督控制措施 派常驻代表 做好检验记录，不合格品退回，甚至追究赔款或者罚款，督促供应商改进 组织本企业技术人员对供应商辅导，提出技术规范要求，促使其提高产品质量水平和服务水平 * * * * * * * * * 第六章 供应商的选择和管理 供应链构筑的典范——PG和沃尔马特的产销联盟 20世纪80年代，美国流通业的巨大变革 零售企业规模、实力增强、拥有信息优势 流通产业链的控制权由生产方转为零售商，二者矛盾加剧 20世纪80年代中期，宝洁与沃尔马特联盟 《现代物流与供应链管理案例》宋华 经济管理出版社 巨人的相会 20世纪80年代以前 PG（Procter＆ Gamble） 生产、营销实力强，控制下游经销商和零售商 充满“强压和吼叫”的公司（Push Grunt） 零售企业对宝洁公司营销员极为反感：“欢迎贵公司的产品和死鬼一起到我店！” 20世纪80年代 零售业大规模兼并，大型零售企业夺回产销谈判主导权 POS等现代零售管理系统，使其及时掌握市场需求 宝洁原有的压迫式营销行不通，市场占有率下降 寻求长期、平等、互动式的合作关系 被当时排名第一的折扣店K-Mark断然拒绝 只好找正处于高速发展的沃尔马特（Walt－mart Stores) 二者矛盾激烈 第一次见面“你只要告诉我你正在做什么事？” 沃尔马特面临配送与销售难以同时兼顾，且国外竞争激烈，一拍即合 合作形式 以沃顿与普利切特的会晤为契机，正式开始了合作的历程，当时，双方各10名成员聚集到沃尔马特总部商讨今后所面临的问题。 其主要的合作形式和方法正如沃顿所说的“3个月之内为了构筑新型的生产商和零售商之间的产销关系，宝洁和沃尔马特建立起一个协作的团队。为了推动我们的业务发展，通过联盟的形式，借助于计算机开始实现信息的共有。宝洁公司可以调用沃尔马特的销售和库存数据，并以此为依据制定出有效率的生产和出货计划。不仅仅是单纯的财务管理，而是通过利用新型的信息技术对整个业务活动实行全方位的管理，进而双方进入到一种新的境地。” 实施合作的主要组织机构 双方组成由财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约70人的专门合作团队，派往沃尔马特实行协作管理。 具体形式与绩效 沃尔马特于1989年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理，即构筑JIT型的自动订发货系统，其具体的形式是双方企业通过EDI和卫星通讯实现联网，宝洁公司除了迅速知晓沃尔马特物流中心内的纸尿裤库存情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔马特各店铺的销售量、库存量、价格等数据，这样不仅能使宝洁公司能及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔马特的库存实行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性的机会成本门滞销品库存过多. 沃尔马特 则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营活动，同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI（Manufacture Manage Inventory)系统实行自动进货，即沃尔马特将物流中心或仓库的管理权交给宝洁公司（所有权仍属于沃尔马特）代为实施，这样不仅沃尔马特不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件（配送、价格问题等）进行谈判，大大缩短了商品从订货，经进货、保管、分拣、补货，到销售整个业务流程的时间。 具体作业流程 是沃尔马特的各店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这种水平，设在沃尔马特的计算机通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货，宝洁公司在接到订货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。 决算系统 采用EFT（Electronic Funds Transfer） 财务结算通过计算机终端等电子设备来完成。 提高了结算效率，而且大大降低了两个企业的间接成本 宝洁：加速了资金的回笼，提高了资金周转率； 沃尔马特：货款的支付在商品完成以后进行，所以也加速了它的资金周转，提高了资金效率。 合作绩效 沃尔玛特： 削减交易成