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国有企业集团的资金运作管理探讨 　　　[摘要]伴随我国经济的持续快速发展，我国大型国有企业集团不断兼并扩展发展。不过在金融危机下，国有企业金融风险加剧和企业管理落后等诸多问题也开始显现。本文针对国有企业经营管理现状，研究建立及健全资金运作管理机制，有助于进一步提高国有企业管理水平和规范房地产市场。 　　[关键词]国有企业集团；资金运作管理；资金运作模式 　　 　　一、国有企业集团资金运作的模式 　　 　　虽然由于各国有企业集团在管理要求、企业资本结构和集团控制力度等方面存在差异，同时，不同的资金运作模式也各有利弊，故企业集团应根据自己的实际情况，明确控制资金运作的集权程度，才能使集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。根据集团组建方式和分权程度的不同，国有企业的资金运作大致可以划分为以下六种模式。 　　 　　(一)??中监控模式 　　 　　集中监控模式是企业集团集权程度最低的资金运作模式。集团公司对下属公司的资金管理不干预，在资金使用和用途上，给下属公司较大的自主权，自主安排流动资金总量，分配不同流动资金所占比例，自主决定购买与公司经营有关的固定资产。然而，集团公司对下属公司的资金借贷规模和负债比率要严格控制，主要是为了控制下属公司的负债风险，控制企业的金融风险。 　　 　　(二)统收统支模式 　　统收统支模式是集权程度最高的两种管理模式之一。这种模式下，集团的一切现金收付活动都集中在总部财务部门，各分支机构和子公司不单独设立账户，一切现金收入直接进入总部账户，一切现金支出都通过财务部门付出，这样，现金收支的批准权就高度集中在总部经营者或经营者授权的代表手中 　　 　　(三)拨付备用金模式 　　拨付备用金管理模式是另一种集权程度高的管理模式，即集团总部按照一定的期限统拨给所属分支机构或子公司一定数额的现金，备其使用；各分支机构或子公司发生现金支出以后，持有关凭证到总部财务部门报销以补足备用金。 　　 　　(四)结算中心模式 　　国有企业集团可以建立内部结算中心，对企业资金实行有效的集中管理，具体措施是成立企业财务部门内部资金结算中心或独立运行的资金结算中心，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务，把全企业分散在各地的账户通过资金结算中心这一组织形式，实行有效的集中管理。资金结算中心与下属各单位财务部门是统驭和被统驭关系，当企业资金存量过多时，可及时地向各下属单位分流，通过各下属单位借贷给急需资金的单位或项目部。 　　 　　(五)财务公司模式 　　财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构，其经营范围除抵押放款以外，还包括外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务以及投资咨询等业务。集团财务公司是以集团公司为主出贤组建，作为集团公司的子公司而设立，并经中国人民银行批准，专门从事集团公司内部资金融通业务的非银行性金融公司。 　　 　　(六)内部银行模式 　　内部银行是一种具备社会银行的基本职能与管理方式的内部资金管理机构，主要职责是进行企业内部日常往来结算和资金调拨、运筹。集团内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入集团公司内部，在集团公司内部统一办理各项资金结算和资金融通业务的金融机构。目前，国家尚未出台关于内部银行的专门的监管法规，因此集团设立内部银行还须遵守散见于其他法律、法规中的相关条文，在现行法律环境范围内合法运行。 　　 　　二、当前国有企业集团资金运作存在的主要问题 　　 　　(一)预算制度形同虚设 　　相当多的企业尚未建立健全预算管理制度，有的企业虽然有了预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据，有章不循，随意更改，使预算成为摆设；有的企业预算不切实际，指标不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，成本费用约束软弱，应摊不摊，该提不提，盈亏不实。资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱，占用不尽合理，挪用生产经营资金从事长期投资的现象屡有发生，导致现金流量不平衡，支付能力不足，靠借新还旧维持经营。有的企业年末账面利润看似不少，但应收账款居高不下，不良资产有增无减，长期挂账，资金运转相当困难，时常难以支付到期的债务。 　　 　　(二)资金流动监督滞后 　　企业资金的流向与控制脱节，体外循环严重，事前控制乏力，事后审计监督走过场，缺乏可行的考核办法。有的企业对子公司的投资融资、资金收支、对外担保以及负债、利润分配等重大决策情况掌握不全，投资决策随意性大。有的企业领导对自身家底、财务状况说不清，财务人员对经营情况不甚了解；加上内部审计制度不健全，社会审计受利益驱动走过场；很多时候只能按领导的意图处理财务，造成“财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着领导意志走”，财务监督乏力、滞后，资金开支不合理依然严重。有的