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国际私人银行业务发展的经验与启示 　　编者按：私人银行业务在我国方兴未艾，通过对国际活跃银行的私人银行业务进行全面系统分析，总结其私人银行业务运作的成功模式，可以为我国银行业发展私人银行业务提供重要参考。本文全面详细分析瑞银与花旗银行私人银行业务发展模式，供国内同业参考与借鉴。 　　 　　私人银行业务是国际活跃银行的核心业务，是其重要利润来源。国际活跃银行私人银行业务发展较为成熟，总结其成功模式和发展经验，对我国银行业私人银行业务开展具有重要意义。 　　 　　瑞银集团：打造全球财富管理旗舰 　　瑞士银行集团（UBS）私人银行是全球资产规模最大的私人银行，同时也是传统私人银行业务模式的代表。经过近150年的发展，瑞银集团私人银行已逐步形成世界领先的运作模式，创造了比标准的零售和消费金融产品更有吸引力的收益，为瑞银集团带来了丰厚利润??? 　　第一，差异化的财富管理战略。瑞银集团财富管理战略（图1）专注于在选定领域内以超过平均水平的增长，确保全球领先的地位。与花旗银行、汇丰银行等现代化国际知名的商业银行不同，以投资银行业务经营为基础的瑞银集团，并未“指望”成为“国际金融超市”，而是将私人财富管理业务作为其理财业务发展的核心，目标客户群定位于全球的高端客户和富裕人群。瑞银集团财富管理的基本战略是以客户为中心，真正理解客户，给现存客户以高度的满足感，让客户获得最好的体验，并立足于在成熟的市场中谋求效率、在增长中的市场谋求成长、有选择性地选取启动项目。 　　第二，One Firm 财富管理模式。与通过建立各自为政的业务单元来发展财富管理的方式不同，瑞银集团的财富管理模式采用“整个企业（One Firm）”模式（图2），即将整个集团整合为财富管理、投资银行、资产管理三大业务线，并集中统一中后台支持，整合的业务模式要比各自为政的业务单元更能创造价值。通过One Firm模式，客户无论在伦敦，还是纽约，无论背后是哪个部门支撑其需要的服务，客户都能及时、高效、快捷地获得“整齐划一”的服务。 　　One Firm模式的优点在于： 　　成功地在财富管理部门与集团其他部门之间搭建起良好的内部伙伴关系，通过客户介绍、产品交换、业务配送服务实现跨区销售，撬动和放大智力资本，促使私人银行业务优势得到巩固和发展，大幅度提高瑞银集团的收入。例如，投资银行和资产管理帮助瑞银成功地获取了财富管理客户对结构金融产品和替代投资产品的需求信息，2004年，私人客户投资于替代投资和结构产品的资产从250亿瑞士法郎增加到了910亿瑞士法郎，增长2.64倍。 　　足以支撑瑞银在新的地域开展业务，使瑞银从证券经纪商快速向无可匹敌的财富管理人转变。例如，瑞银集团在瑞士商业银行业务单元中形成的可靠的借贷实践和国库券业务得到了广泛的推广，2003年在犹他州成立的UBS Bank USA（瑞银美国分部），业务发展极为迅速，成为美国前50家大银行中的一员。 　　在对客户升降级管理方面，不涉及财富管理部门与其他部门的利益冲突。瑞银注重客户感受，建立了相应的制度保障，特殊情况下由高层介入完成客户升降级的平滑过渡。例如，当零售银行的客户符合私人银行客户标准时，零售银行会主动将客户推荐给私人银行部，而当客户不再满足私人银行业务标准时，则由私人银行介绍给零售银行，在私人银行和零售银行间没有利益的再分配。对客户而言，升级意味着可以得到更专业、更个性化的服务，降级意味着从高端客户群中的低端客户成为低端客户群中的高端客户，受关注程度发生改变。 　　帮助消除了大量冗余的基础设施、服务、管理和控制。一个成功的例证就是瑞银集团的中心型国库券流程，确保瑞银集团内部的现金流在通过一个出口进入货币市场之前，能够集中在一起获取利润。 　　第三，专业的财富管理精英团队。瑞银集团私人银行通过专家顾问间的相互协作，为客户量身定制投资方案，进而实现风险与收益平衡的个性化投资分配。瑞银集团私人银行客户服务团队可分为客户经理团队、财富经理团队、专家团队三个层面（图3）。 　　第一个层面，客户经理团队由客户经理主管、客户经理和客户经理助理组成，主要负责私人银行客户的日常维护，客户经理需具备良好的专业教育背景、丰富的客户资源及相关从业经验等，KPI（关键业绩指标）考核指标主要为客户净新增及收入贡献、客户满意度。客户经理收入包括基础工资和绩效工资两部分，其中绩效工资占比过半。 　　第二个层面，财富经理团队负责配合客户经理为客户提供高效、专业的财富管理解决方案，要求财富经理具备投资、金融等专业教育背景及相关执业资格，如国际注册金融分析师（CFA）等，KPI考核指标包括客户经理工作支持度（如见客户次数、参加客户沙龙次数等）、客户经理满意度、解决方案被采纳程度等。 　　第三个层面，专家团队主要为客户经理团