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基于价值的内部供应链转移定价管理探析 　　供应链管理是一种集成的管理思想和方法，完整的供应链体系由内部供应链和外部供应链组成。这里的“内部供应链”是指企业内部相关流程之间的供需关系所形成的供应链。内部供需关系通过转移定价形式表现出来，如图1所示： 　　 　　图1中，P指价格，TP指转移价格。无论是外部客户还是内部客户，客户满意度都是价值创造的关键，然而由于转移定价所具有的低效率以及易受政府当局监控的影响，转移定价供应链的强度往往成为整条供应链中最薄弱的环节，从而影响整条供应链的价值创造。处理供应链中的转移定价问题，应该将其整合进企业战略，以价值创造和增值为目标，在管理转让者与受让者关系时采用“内部客户”观念，并建立以价值为基础的绩效评估系统来支持这一观念。 　　 　　一、内部供应链的目标定位 　　 　　在高效运作的环境中，产品在???部流程转移定价的协调下，沿着转移定价供应链从上游到下游移动，在此过程中逐步实现价值创造和增值。企业需要测定转让者和受让者之间的内部流程对价值创造的影响，转让者为受让者创造的价值越大，转移定价就越合理，最终产品利润越大，为最终客户和股东创造的价值就越多。企业必须清晰地描述转移定价系统的期望和目标，将转移定价的目标转向股东价值最大化，使转让者和受让者明确其为各自部门和内部、外部客户创造价值的职责。 　　 　　二、内部供应链参与主体关系定位 　　 　　建立伙伴关系是供应链成功的关键。首先应该在转移定价中采用内部客户观念，然后将内部客户观念提升为合作伙伴关系。在转移定价中引入内部客户观念可以使转移定价参与者关系从常见的强迫接受转移定价或以讨价还价为基础的被动、敌对关系，转变为受让者在产品设计和流程效率方面拥有话语权的积极协作关系。内部客户观念促使参与转移定价的双方转向合作伙伴关系，内部客户之间伙伴关系的基石是人们对整体利益的考虑，而建立伙伴关系最根本的目的则是合作。 　　 　　三、内部供应链转移定价决策权配置 　　 　　转移定价政策的决策权主要有集权、分权、部分分权三种状况。事实上，转移定价决策权的最优配置会受到实际情况的制约。以外部市场因素为例，当转让者和受让者的产品各自均有其外部市场时，由于外部市场的存在，任何一个分部利用转移定价从对方分部损失中谋利的机会主义均受到限制，因而在此种情况下，可以采用分权方式配置转移定价决策权。反之，则应限制分部的决策权，或者通过契约方式引导分部定价行为。另一方面，当转让者与受让者各自的投资均不具有专用性，均可以对外转让时，不仅应当赋予分部转移定价的自主权，而且应鼓励分部最大化各自的业绩；当转让者与受让者均有其产品外部市场，但各自的投资具有内部专用性时，企业一般应对分部转移定价行为给予约束。如果内部转移中间产品最有利于整体效用，则集权是最优的配置；若外部市场中间产品是内部转移中间产品很好的替代品，则应考虑采用部分分权管理方式。因此，在内部供应链转移定价决策权的配置上，应当具体问题具体分析，以最大限度地降低代理成本、有效配置内部资源为判别标准。 　　 　　四、内部供应链转移定价方法 　　 　　对于具有多分部的企业或集团内部如何选择合理的定价方法问题，本文根据企业或集团分权化程度以及外部竞争性程度将其划分为集中型、协作型、合作型和分散型四种类型，划分标志如图2所示： 　　 　　坐标系中的每一点都与特定的企业战略组织环境相联系。构成企业战略组织环境的主要要素有企业的战略方案和战略规划过程；总部所采用的主要控制方法；对分部行为的衡量、业绩评价系统以及外部的市场竞争环境等。企业或集团的内部转移定价政策取决于其在坐标系中的位置以及企业或集团未来的发展方向。与四种类型的企业或集团分部相匹配的传统转移定价策略如表1所示。从表1可以看出，传统的转移定价方法各具特点，但供应链管理环境下，已经提出了全新的面向市场的成本管理理念和成本“过程分析观”，形成了以作业成本法为中心的成本管理新体系。以作业成本或标准作业成本为基础制定转移定价的特点是：(1)作业成本法下的产品成本使用的完全成本比完全成本法的范围要广，计算更加精确、合理，以作业成本或作业成本加成制定转移价格更易为参与各方接受。(2)作业成本法最基本的方法是价值链分析，只有增值作业(即提高客户满意度的作业)才能作为转移定价的基础；对于非增值作业，不能计量其成本，也不应该得到补偿，这样才能督促分部认真进行价值链分析，减少不增值作业，降低成本。(3)在应用作业成本法的环境中，以作业成本为基础制定转移价格，一方面由于企业或集团已经建立了作业成本库以及相关的成本动因资料，不需要额外的成本数据，因此可以节省时间和精力；另一方面，由于作业成本法要求及时监督和控制各个作业成本，当面临税务局的审查时有足够的证据应对