如果找不到共同“敌人”,彼此就是“敌人”.docVIP

如果找不到共同的“敌人”,彼此就是“敌人” 　　让所有的职员都集聚到分行经营的共同目标之下，人人都以一种“经营团队成员”的意识进入到经营中来，是海外经营获得迅速进步的最重要保障。 　　 　　 　　历史让我有幸成为了到海外经营银行业务的中国“银行人”之一。2003年7月，我来到韩国首尔，组建和经营中国建设银行首尔分行。2003年12月11日，分行获得韩国金融监督院批准。2004年2月，分行正式对外营业。尽管1997年金融危机之后，韩国经济未能完全恢复，市场环境不佳，银行业利润空间日趋狭窄，我们客户基础为零，但受益于中韩两国经济和贸易往来的迅速发展，分行全体职员心聚一处，经过艰苦努力，分行的资产总量和效益双双获得迅速增长，到2006年底，资产总量已经超过9亿美元，经营利润超过600万美元，引起了同行的瞩目。尤其重要的是，相对成熟并具有自身特色的分行经营管理体制已经成型，各项规章制度相对完备，内部运作规范，职员职业态度积极主动，为未来分行面对更加复杂的经营环境，更好地在韩国生存和发展，奠定了厚实基础。 　　 　　“你们管得过来么？”“我们为什么要管呢？” 　　 　　一年多前，几位国内同行来我行访问。在了解我们分行的人员结构之后，他们提出了这样的问题：“中国国内派出的管理人员仅三人，最少时才两人，本地职员有二十多人，你们管得过来么？” 　　“管？为什么要管呢？或者说，有什么必要管呢？”我反过来问。 　　从人数上看，我们分行国内派出的管理人员只有全部职员人数的八分之一弱。如果以一般“管”的概念来说，一个人至少要“管”八个人，当然“管不过来”。但是，为什么我们不可以舍弃那种通常“管”的概念呢？如果从一家银行“经营”的角度着眼，淡化或模糊化管理者和被管理者之间的界线，将所有的职员都集聚到分行的经营目标之下，让人人都以“经营团队成员”的意识进入到银行的经营运作之中来，我相信，所有的职员就会自觉、自愿、自动地服从分行的整体战略需要和遵循各项规章制度，根本不需要你“管”。换言之，“管”是以管理者和被管理者清晰地分裂为两个对立的阵营为前??的，如果可以将这两个阵营融合到一起，或者说，从一开始就不去人为地划清楚这样不同阵营的界线，坚持一个“银行经营团队”的建构，任何“管”的方略或对策，又有什么必要呢？ 　　2003年我到韩国时，在韩外资银行共有五十多家，其中分行或营业性机构有三十七家。在大多数外资银行中，“管理者”和“被管理者”之间有着太清晰的划界。“管理者”代表着股东或管理方的利益并肩负着银行的经营目标，职员们则在“被管理”之下从事日常的业务运作，他们自己的利益诉求，基本游离在银行经营的整体目标之外。作为外资银行协会的成员，我参加了几近所有的该机构的活动，我获得的重大信息之一，就是大多数的外资银行，每年都要花费巨大的资源在管理层与工会谈判的事项上，特别是韩国工会每年的“夏斗”和“秋斗”（韩国的工会每年大约有夏秋两季“斗争安排”）期间，外资银行协会的主要议题，就是如何联合起来，与工会就本地职员升职、工资增长、其他福利等问题进行谈判,商讨一致性的对策。如此的现实，促使我考虑一个从分行建立开始就消除这种人为对立的银行经营体制。 　　初始的体制设计和推行是极为紧要的。这正如不同的产权初始分配，一定会带来不同的效应一样，因为它将带来所有职员长远的预期和行为特质，以及长久挥之不去的基本意识或理念。基于这样的考虑，我从分行筹备阶段开始，就设计了“统一的经营团队”而不是“管理者与被管理者分立”的银行经营体制，试图消除或模糊所谓“管理者”和“被管理者”之间的界线，组织起一支服从于分行共同经营目标的职业队伍来。这个“经营团队”型的体制特色，一句话，就是所有职员都必须也惟有从分行经营目标实现中得到自我利益的实现，直截了当地捆绑起了职员的个人利益和分行的整体利益。具体说，就是我行的基本工资水平不高，却会由于分行经营目标的实现和效益的提高，个人获得“水涨船高”的“绩效收入”。在这样的体制下，作为分行最高“行政长官”的总经理，也就不过是这支团队的领头人或组织者，而不是什么“管”其他职员的“管理者”，尽管我们也还有这样的称呼。 　　 　　艰难的起步，赢得的是轻松坦途 　　 　　在外部环境基本都是“管理型”银行的格局下，我要推行“经营团队”型的银行体制，遇到了巨大的困难。 　　招聘职员时，很多备选职员受思维惯性的作用，无法接受或不大愿意接受我的“经营团队”体制的安排。在他们的意识里，职员就是为股东或“管理者”打工的，他们直接关心的只是劳动合同中自己的职务、工资待遇、其他福利等。银行的经营目标之类，不在他们的意识里，虽然他们都表示希望银行发展得好，也会努力工作等。我费了很多的口舌，对愿意到我行从业的韩国职员一一讲解我们体制的不同，特别是体制的优势