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并购重组过程中的文化冲突与管理 　　[摘要]并购重组是企业迅速做强做大、占领市场、积累资本的一种重要手段。国外的管理咨询报告研究结果表明：并购及整合是充满各种风险，忽视目标企业与并购企业的文化差异、未能进行有效地文化管理、没有妥善解决文化冲突是并购交易失败或没未能完成预计成效的一个重要原因；加强企业文化管理与整合，可以内强企业素质，外塑企业形象，增强员工凝聚力，提高企业核心竞争力。 　　[关键字]并购企业文化　文化冲突　文化管理 　　 　　实现企业规模的快速扩张和整体实力的增强，兼并收购是一种快速有效的路径，也是现代企业发展的一个突出现象。在首钢总公司、上汽集团、TCL、联想等海外并购的先行企业完成海外并购交易后，企业整合不成功的案例告诉我们：因文化方面的原因，缺乏相关的人力资源完成和实施企业的文化有效整合，我们往往看到的最终是一加一小于二的结果。全球资源，全球制造，全球市场，全球资本离我们越来越近，一股全球化的力量正在引导和推动中国企业的全球化进程；企业并购也充满着各种风险，失败率高出50％，研究指出：忽视并购企业及目标企业文化的不同、并购前未能进行文化评估、分析，并购后妥善进行文化管理和整合是并购交易失败和达到预期目标的重要原因之一。 　　 　　一　企业文化与并购 　　 　　企业文化是企业这个组织及员工所倡导和奉行的思想、理念及行为模式。企业文化作为研究企业经营和管理思想的理论，优秀的企业文化属于企业高层次精神文明建设的范畴，这种精神力量是无形的，在一定的社会背景下通过生产活动所形成的并为全体员工乐于遵循的价值观念、企业精神、经营宗旨、行为规范和准则，并与企业经营管理实践相结合，就会转化为巨大的物质力量，成为规范企业管理、引领企业持续、健康发展的强大动力。 　　企业文化通常具有如下特征： 　　1.相同的价值观企业的发展如同人的成长，不仅需要物质上面的进步，仍需要精神方面的需求，拥有共同的价值观，并被广大职工所接受，可以团结企业员工，它可以塑造出一种忠于使命、乐于遵循的工作氛围，引导职工??动地向共同目标而奋斗。在企业文化的引导下，有效促使员工的行为达到组织的认同，让人们心里明白什么样的行为是企业所不容许的。 　　2.内容的多样性企业文化包含着许多内容如企业口号、仪式、习俗、礼节等。许多大公司的内部还都充满各种次级文化、子文化，依据地域、工作内容、分工的不同而产生差异。在公司内部中，诸如员工拥有什么样共同兴趣、员工关系、报酬等等都是企业文化研究的内容。 　　3.持续性企业文化延续“香火”功能，能在职工中代代相传发挥作用，组织的努力有了持续性，这种持续性是企业非常重要的无形资产。在企业经营中，每日的工作都按管理流程、按规矩在重复运作，各种管理方法或思想有的记录下来总结成文件，有的没有表述出来，经过长期的工作而固化，却为广大员工所共知。 　　“并购”是企业以现金、证券或其他资产购买其他企业的资产或股权，以获得对该企业的控制权，从而使其丧失法人资格或改变法人实体的行为。企业的人、财、物三大主要要素与企业经营性质、传统文化和时代特征相结合，便形成了与时俱进、各具特色的企业文化。企业文化在企业运行管理过程中发挥重要的作用，进入21世纪，全球化进程中的不少企业通过并购来占领国内市场或进军海外，来自不同文化的个体和群体开始在一起学习和工作，因此产生了因文化差异而造成的种种问题。 　　 　　二　企业并购中的文化冲突 　　 　　并购后，会遇见企业双方员工在行为方式、经营理念、业务管理等三大方面的冲突问题。不同国家和地区、不同种族的人会有不同的行为方式和习俗，来自不同的文化背景之下由于政治、经济、个人信仰、价值观等的不同，就容易产生冲突和矛盾。这些冲突的背后是由于人们对现实、人性、时间、空间、真理的基本假设不同，而由此形成了不同的思维方式，及对身份、权力、平等、报酬、自由等不同看法。 　　文化差异对于并购交易本身来讲，是重要而复杂的因素。企业文化差异是不同企业的历史传统以及不同的社会发展进程所产生的，表现在组织文化的各个方面。学者Davis(1969)认为企业管理风格主要包括：①权力结构的配置；⑦回报周期；③风险偏好；④职能侧重；⑤利润分配，其研究指出，管理思路和价值观的差异造成了很多整合问题， 　　当并购涉及的企业属于不同的国家时，民族文化差异也构成了文化差异的主要内容之一。除了民族、地域文化差异之外，不可否认，还有投资伙伴“公司文化”的差异，公司内文化差距越大，产生文化冲突与困惑的可能性与强度就会越大。故，企业双方存在明显文化差异的并购，投资者往往持消极态度。 　　企业文化差异可能会对并购后一系列的整合造成很多麻烦，因为文化代表着价值和传统的惯性，所以整合时需要注意保护的对象和加强重视。大多数公司在