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李坚打造银行业的OUTLIER 　　172800分钟的“考试” 　　 　　1999年1月4日，李坚在光大银行第一天就职，弹指一挥间，如今10个春秋已经过去。回首这段心路历程，可以说鲜花与荆棘同生，赞扬与非议齐飞，第一个脚印就是一项“不可能完成的任务”。 　　当时，中国投资银行由于经营不善而资不抵债，国家决定将其省分行之上的机构和人员全部收归国家开发银行，其省分行之下的机构和人员则给了光大银行。两个不同的金融机构合并在一起，长远看，最难解决的是人员的融合，但眼下，最棘手的首推IT系统的融合，其中的繁琐和障碍难以尽数。 　　李坚刚来3个月，连办公环境还没完全熟悉，银行领导就交给他一项任务――在4个月之内，把原中国投资银行的IT系统并入光大银行!4个月的概念，不是小半年，而是仅有的120天，2880小　时，172800分钟，分秒必争!李坚接到这个任务后，第一个举动便是去找下一份工作，???因为这对于我来说就像mission impossible(不可能完成的任务)。” 　　可是4个月之后，李坚不但没有离开光大，还一天不差地圆满完成了任务。在这段日子里，光大银行现存的100多个网点，一天不关门，7×245时营业；原中国投资银行的183个网点也一天不关门。工作人员夜以继日的努力，终于把两边的IT系统合二为一，李坚也成为当年所有副经理中唯一一个转正的。 　　在IT部工作8年之后，日常工作对李坚来说已是驾轻就熟，不再具备挑战性。恰逢光大银行准备成立电子银行部，行长郭友四处招贤纳士，无奈面试了很多人都碰撞不出火花。李坚隐隐感到机会正向他走来，便向上级主动请缨。考虑到他在IT部门的工作成绩，行长并不确定把他调到电子银行部是最佳的选择。李坚积极争取，找每一位领导恳谈，力陈电子银行业务需要他的理由。行长再三权衡，终于同意他调任电子银行部总经理。 　　李坚从IT部调到一切都要从头开始的电子银行部，管理的团队随之从200多人锐减到7个人。“虽然是自己愿意的，但你必须要承认，这里有落差，而且落差还很大。”在2007年电子银行的前景尚不明朗的时候，甚至连有没有必要成立电子银行部都存在很大的争议。“很多人说，成立你们这个部干什么呢?你们将来能做什么?你夹在IT部门和业务部门之间，等于增加了一个环节，这不是降低效率吗?” 　　各种非议之下，李坚的压力很大，他在代表光大的紫色软纸上写下了座右铭――“让我拥有一颗平静的心去接受不可改变的现实，拥有勇气去改变可以改变的一切，并有智慧告诉它们的区别。二零零七六十八”。这句话一直贴在他的办公桌上，与之相映成趣的，还有墙上悬挂的大手印――紫色印泥中间，金黄的手掌保持着坚定有力的状态。 　　在电子银行部，每个人都有一个这样的手印和一句座右铭。当你看到墙上18个手印的时候，你会不由自主地感觉到这是个有力量的集体，这就是挑战不可能的基础。“如果没有这个团队，我什么也干不成。我最大的感触是，光大的人真的太优秀了!我不敢说我们的业绩有多好，但我敢说光大银行的人绝对是你接触的银行里的人中最优秀的，这点我一点都不怀疑。”另类银行定义 　　银行是什么?“我对‘银行’的定义是：一个卖金融产品的IT公司。”李坚说，电子银行部正是把金融与IT完美结合起来的部门，所以他义无反顾地投身于此。2007年3月27日，光大银行电子银行部成立，最初的7人团队中有3人是李坚从IT部带过来的，其余的来自业务部和分行第一线。这个新生的部门在光大银行内部算是“非主流”，办公地点也被安排在比较边缘的位置。 　　如果把光大银行21层的办公场所想象成南美洲，李坚的办公室就好比秘鲁――狭长窄小且一面全是落地玻璃窗。“我的办公室是部门经理里最差的，但最差的办公环境能做出最好的业绩。”2008年底向总行行长郭友汇报工作时，李坚既没有去行长办公室，也没有去会议室，而是邀请郭行长到电子银行部的办公室来。郭行长听完之后，说了一句话：“你们做的比我想象的要好得多。”李坚至今仍清楚地记得每一个字。在光大银行内部，能得到郭行长表扬是难能可贵的，能被他经常表扬的更是凤毛麟角，这其中就有电子银行部。 　　短短两年里，电子银行部的各项业务指标飞跃发展，源于几方面的努力。如今随着竞争的激烈，企业的利润空间越来越薄，在利润空间有限的前提下，谁能降低自己的运营成本，谁就能立于不败之地。以前光大银行的电子渠道极为分散：网上银行归公司管，自助设备属于零售部，客服中心放在信用卡部。电子支付的一片空白，更让李坚感到“这是一件很丢脸的事”。 　　电子银行部的第一步行动就是把这些资源全部整合，查缺补漏，与支付宝建立合作。光大银行网上银行在CFCA(中国金融认证中心)的测评中，一年比一年进步，去年上升到了第5名。另一方面是把一般性的交易尽量通过网上银行完成。光大的物理网点仅有400多