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论医药企业并购中的绩效整合问题 　　摘 要：在当今国际、国内市场竞争日趋激烈的环境下，企业间的并购逐渐成为提高竞争力的快速路径。在企业并购中，尤其是医药企业之间的并购中，人力资源整合已经成为影响并购成功与否的关键因素，而绩效整合更是重中之重，绩效整合应与企业长远发展战略相匹配。但相关研究表明，医药企业并购中绩效整合主要的问题存在于并购后考核体系的战略定位、执行主体、考核标准以及考核结果应用几个方面。为更有效实施医药企业并购后整合，文章通过辉瑞并购惠氏等案例研究，分析了我国医药企业在绩效管理整合方面存在的核心问题，并提出针对性的可行性建议。 　　关键词：医药企业并购 绩效整合 人力资源 绩效管理 　　中图分类号：F270 文献标识码：A 　　文章编号：1004-4914（2011）06-022-02 　　 　　一、我国医药企业并购现状 　　我国是全球医药十大新兴市场之一，是除日本外亚洲最大的市场，在亚太地区增长速度最快。在新医改政策推动下，中国医药市场容量正逐步扩大，竞争也更加激烈，根据《2010年医药企业并购重组趋势》统计分析，医药企业并购将成为提高竞争能力的最佳途径。国内医药企业之间的并购主要有以下两种行为和目的：一种是外资医药企业对中国企业的并购，目的是降低进入壁垒，增加对普药市场的占有率；另一种则是中国医药企业之间的并购，目的是获得规模经济，增强市场竞争力，减少经营风险等。 　　近些年来，全球范围内医药企业之间的并购数量不断增加，但研究结果表明，医药企业并购取得成功的概率很小。文献结果显示，在中国企业的并购中，70%左右是以失败告终的。根据麦肯锡和科尼尔两家知名管理咨询公司的分析，企业并购失败问题主要出自管理整合阶段，其中六七成是由于绩效整合出现问题。就算是并购重组成功的企业，也只有57%的收购企业员工认为并购之后的绩效管理既公平又有激励作用，39%被并购企业员工有相同的回应。当然在整合过程中财务整合、业务整合很重要，但更多失败的案例则阐释了人力资源整合同样必不可少，本文将结合辉瑞制药并购惠氏的成功案例，主要从人力资源管理的绩效考核方面进行研究。 　　二、影响医药企业并购后绩效管理整合的因素 　　医药行业与其它行业有所不同，该行业更加强化研发和营销的功能。医药企业并购基本上采用产品和市场扩张性并购、研发和开发替代并购两种方式，但不论是哪种方式，并购的初衷都是希望提高组织核心竞争力，通过多元化发展降低风险。但如果在并购整合时仅仅注重产品、市场、营销要素的整合，不注重人力资源体系的整合，特别是绩效管理层面的整合，将严重影响并购效果。医药企业并购后影响绩效管理整合的因素主要包括以下几个方面。 　　1.并购战略定位。医药行业人才平均流动率一直偏高，曾高达30%~40%，部分企业的人才流动甚至超过60%，医药企业并购过程中人才流动率更高，并且最先离开的往往是优秀员工。这主要因为并购后的新企业，在一定时间内存在绩效管理战略定位不明确的问题，导致员工对新组织未来的发展方向、个人岗位定位、绩效考核模式和职业发展路径缺乏信心。 　　另一方面，新企业往往由两种不同性质的医药企业重组而成，譬如民营企业并购国有企业，这两种不同性质的企业在原有的企业管理体系下，绩效考核定位存在着较大差异，民营企业比较强调企业家精神，强调考核的老板偏好导向。而国有企业更强调制度和均等化，绩效管理体系繁杂，但激励效应不足。对于由不同性质的医药企业并购而组成的新企业，并购后的一定时期内会在绩效管理战略定位上存在较大冲突，导致绩效无法系统整合，造成并购失败。如华源进入上药集团和北药集团，由于并购后期没有统一的战略定位，使其出现“有并购无重组，有上市无整合”，最终导致并购以失败告终。 　　2.执行主体。我国医药行业总体管理不够规范，考核执行主体具有一定的随意性，有的仅由人力资源部门进行大概考核，还有的由各部门自己进行考核，这样使得考核结果缺乏必要的统一性和客观性。同时企业内部的利益集团博弈、考核主管的主观性都会使得考核结果存在偏差。并购后，新企业的绩效考核体系薄弱，评估与管理的主要依据是主管个人的意见，不能全面客观、公平公正地评估员工实际绩效。在此情况下，无法最大限度发挥考核激励效应，甚至会引起并购后新企业员工缺乏安全感现象。 　　此外，执行主体实施考核的时间间隔、考核方法也具有随意性。据调查，只有66%的医药企业会对员工进行定期的业绩考核，考核的方式多种多样，采用民主测评的企业占38%，使用标准参照法的企业占40%，应用观察法的占22%。此外，32%的医药企业考核员工的时间间隔为半年，26%为1~2年，8%的则是2年以上。过长的考核周期不利于人力资源部门构建员工业绩档案，无法及时向员工反馈工作状况，不利于员工个人和组织的发展。 　　3.考