“动态国际化攻防战略”矩阵.docVIP

“动态的国际化攻防战略”矩阵 　　 虽然近年来涌现出的国内知名企业海尔、联想、华为、TCL、格兰仕、非常可乐等已成为国际化的先锋，但这些中国一流企业与世界一流的GE、戴尔、思科、诺基亚、可口可乐等跨国公司依然存在巨大的差距，在今天全球一体化的世界舞台上，面对外国大公司纷至沓来，在中国设研发中心，投资设厂，在这场全球性的竞争中，中国企业面临以小博大、以弱抵强，获取竞争优势以生存成长的挑战。 　　 　　一、“新兴市场企业定位”矩阵分析 　　 　　（一）防卫者和闪躲者: 防御战略 　　当企业不能够有效把外部环境的诸因素转换成可以利用的驱动力并作为国际化的杠杆时，当企业内部国际化的动因不够明确或充分而且又缺乏可以向海外转移的必备资产时，企业应该实施防御战略：（1）防卫者战略：立足本区域内自己的根基业务，细分市场，贴近客户，最大限度去满足客户的个性化需求，将业务经营做到极至，确保客户的忠诚度。依靠自己独特的竞争力，修筑“防御之堤”，有效阻止他人的入侵。但是不能消极防御，而要以守为攻。（2）闪躲者战略：虽然企业外部存在国际化驱动力，也有可利用的杠杆，但企业自身尚未有充分的国际化动因，更缺乏可以向国外市场转移资源，此时不能赶国际化风潮，应量力而行，专注国内市场，为国内市场提供个性化产品和服务，做好国际化的内向化：进口、购买技术专利、补偿贸易、加工装配或进行合资或成为外国公司的国内子公司。力争“人无我有、人有我优、人优我多、人多我转”，不断创新，出奇制胜。 　　 　　（二）扩张者和抗争者：进攻战略 　　进攻战略：（1）扩张者战略：虽然企业内部已有充分明确的国际化动因，也具备了可向海外转移的资产，但外部的驱动力不高，缺乏合适的杠杆，此时企业仍然可走外向化的道路。但在目标市场的选择上，要采取“优化原则”，根据“市场知识”和“心理距离”渐进地、连续性地投入。冒最少的风险、以最小的代价达到扩张目的。企业利用成本领先和技术优势，以取得溢出效应，把在国内的成功延伸到和自己相似相邻的市场上。（2）抗争者战略:在全球范围配置???源及企业运作国际化，进入国际化高级阶段。虽然与跨国公司在国际上直接竞争，但是要“思路全球化，行动本土化”，要“有所为，有所不为”。要建立企业的核心竞争力。否则，大凡不是基于核心竞争力的扩张与多元化，都可能会使企业顾此失彼，昙花一现，很难长盛不衰。 　　 　　二、海尔的国际化攻防战略实证分析 　　 　　海尔在国际化的高级阶段走的是：“先易后难”，遵循的是国际化阶段理论模型。在“动态的国际化攻防战略”矩阵图上看是“迂回式”：“防卫者――扩张者――抗争者――闪躲者”。所持的是“慎战”的战略。因为海外直接投资，高投入高风险，必须慎之，一不小心就会“赔了夫人又折兵”。在国际化进程中，跨出国门，丢了国内，顾此失彼的，不乏其例。海尔一把铁锤砸出了质量，创建OEC管理模式，抓好质量，做足个性化B2B和B2C服务因循传统的阶段理论，“东方亮了再亮西方”，“先近后远”：从1996年起，海尔在地域上先后进入印尼、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫、伊朗、美国、意大利等；进入美国市场的发展路线是：出口――联合设计――设立贸易公司――建厂，由此将风险降至最低。但海尔并未就此而已，而是继续借西洋之势，用迂回之??，“先出西洋再西进”――进入中国西部，进入孟加拉、巴基斯坦等。如今，灵活的攻防战略使海尔已经完成了在海外“先难后易”的初步布局，每年以70%的速度增长，成为中国最具全球化色彩的公司。在国际化进程中，海尔采用灵活的攻防战略与巨型跨国企业抗争给中国企业带来了十分有益的启示。 　　 　　三、“动态的国际化攻防战略”矩阵 　　 　　悉心研究可发现海尔实际上采用多种灵活的战略和战术，利用“吃休克鱼”、文化DNA的移植、品牌输出，高速克隆与创新海尔。海尔灵活的国际化进程有守有攻，攻守结合，相得益彰。正是基于这些理念，笔者根据对海尔国际化进程的研究，尝试创建了“动态的国际化攻防战略”矩阵（示意图）。旨在为能推动中国企业在全球经济一体化非凡加速的今天，国际化进程寻找更为有益的理论分析方法，以期为中国企业在国际化进程中提供建设性战略指导。该矩阵的基本理念是：国际化是一个动态的进程。在该进程中，企业首先要明确自己的定位和角色。但角色是可根据内外因素，天时、地利、人和而转换的，可以一角一色，可以一角多色，亦可多角多色。在战略实施过程中，防御而不被动，进攻而不冒进；既可以退为进，亦可以守为攻，攻守配合。可以使用单兵作战，可以联合作战，亦可有战有合。战术上可以直击，可以侧攻，可以迂回，齐正相合。 　　为了实施动态的国际化攻防战略，首先要获得国际化定位所需的两个参数：内部的动机和资产、外部驱动力和杠杆。企业可通过以下三个层面的分析获得：（1）外层：企