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企业如何营销自己的非主要业务 　　引子 　　 　　2008年年初，全球饮料业巨头可口可乐公司又在中国大陆地区重磅推出了一款非碳酸饮料――可口可乐“原叶”茶系列产品，包括“原叶”冰红茶和“原叶”绿茶。据称这是专门针对中国消费者的口味研发，其独特的销售主张是采用1 00％的真正茶叶泡制而成。有趣的是，这不是该公司第一次隆重推出茶饮料，算起来应该是第六次了。 　　早在20世纪九十年代中期，可口可乐就未雨绸缪，开始了茶饮料的研制计划。1998年9月推出“天与地”茶饮料；2001年从日本引进了名为“岚风”的日式蜂蜜茶饮料；2002年“阳光”果茶和“雀巢冰爽茶”问世，2005年推出“茶研工坊”再次出击茶饮料市场。这五个茶饮料品牌的市场寿命均只有1-2年的时间就偃旗息鼓。而更让可口可乐感到没面子的是：它开创了国内茶饮料的市场，却让后来的竞争者“统一”和“康师傅”在这个舞台上??展风采，自己却陷入了屡战屡败的怪圈。 　　茶饮料对可口可乐来说目前绝对算不上主营业务，但从可口可乐对茶饮料这一非主要业务屡败屡战的执著精神，我们可以意识到非主要业务也是企业可持续发展的重要战略之一。那么，强大如可口可乐这样的企业想拓展自己的非主要业务都遭遇“五连败”的战绩，这就为营销界提出了一个新的课题企业该如何营销自己的非主要业务? 　　这里的“营销”不同于普通意义的市场营销，是基于战略层面的思考。本文将从战略、品牌和企业资源分配这几个方面讨论企业非主要业务的营销。 　　 　　非主要业务在企业发展中的战略地位 　　 　　当一个企业在某个领域取得成功并发展到较大规模的时候，基本都会遇到产业多元化发展的命题。有的是因为企业所在行业市场前景受限有的是因为企业在一个领域内长期处于相对稳定的位置，为使积累的资金、技术、人力等资源发挥更大的效益；当然还有企业欲望的理性与非理性膨胀的原因。纵观当今全球知名的大型企业，已经很难找到靠单一业务模式包打天下的现象了，尤其在快速消费品行业，像我们熟知的可口可乐、宝洁、联合利华、安利等。 　　非主要业务是相对于企业支柱业务而言的。在大多数情况下企业的非主要业务受企业本身和市场的关注度较低，企业界和营销界就此讨论的也很少。这很正常，奥运会比赛中获得最多关注的永远是拿金牌的明星。 　　我们经常看到有些企业年度报表显示主要业务巨额亏损，挽救它的恰恰是非主要业务。另一方面我们也经常听到一些企业被非主要业务拖累导致整体收益下降，不得不考虑出售旗下非主要业务，以便专注主要业务。在多元化发展的历史上，既有成功的案例，也有很多失败的案例。 　　其实，企业是否多元化经营本身无所谓对或错。对大型企业而言，多元化经营是它们迅速做大企业规模、抵御行业系统性风险的不二之选。从这个意义上讲，企业的主要业务是企业赖以生存的基础，而非主要业务则是企业的战略储备，经过一段时间的培育，在主要业务难以增长的时候，非主要业务可以成为企业新的增长点。 　　成立于1968年的英特尔公司，刚开始时的主要业务是存储器，十几年后，英特尔意识到存储器产品的产业发展趋势不容乐观，1985年秋，英特尔决定投入到微处理器的开发研制中。经历了将近一年的产业转型，英特尔推出的386微处理器，一举激活市场。一个崭新的、更为强大的微处理器帝国诞生了。386的面世让英特尔当年度就实现了29亿美元的销售额，公司股票的市值增值30％。 　　如果企业发展战略决定了多元化经营为既定方针，那么接下来关键的问题在于如何开展多元化经营，是从一个自己相对熟悉的行业横向延伸跨行业发展，还是在行业内纵向延伸开发不同品类的新产品，同时要区分主要业务和非主要业务并采用适当的策略营销出去。 　　 　　非主要业务的品牌定位 　　 　　非主要业务的品牌定位是否正确很大程度上决定该业务日后的发展命运。 　　非主要业务的品牌策略一般有三种不同选择，有的企业采取的是多元产业单一品牌策略，有的企业采取的则是多元产业多品牌策略，还有一种叫主副品牌联合应用。 　　海尔是多元产业单一品牌的典型代表，无论是家电、电子、集成厨房等主要业务还是药业、金融等非主要业务，使用的都是“海尔”品牌。百事则是多元业务多品牌战略的典型代表，百事旗下涉及多个产业品类，如饮料、餐厅、休闲食品等，每一个产业品类都有其独立的品牌。 　　那么，非主要业务的品牌定位在什么情况下可以沿用主要业务的品牌，又在什么情况下采用独立品牌呢? 　　我们知道，一个成功的品牌有其独特的核心价值与鲜明的个性，甚至是一种文化的象征，就像可口可乐代表了典型的美国文化。一个企业的主要业务品牌的成功仅仅代表它在某一个领域或品类上的成功，而不代表它可以无限扩张。 　　如果非主要业务是主要业务的纵向延伸或行业细分，那沿用主要业务的品牌是顺理成章的，也可以采用主