卢铿一个地产思想者海尔生活.docVIP

卢铿一个地产思想者海尔生活 　　拿中国第一民族品牌、国内最优秀的企业海尔来说，海尔地产已是旗下响当当的品牌。尤其是在卢铿入主的那几年中，海尔地产跻身地产界一线品牌行列。要知道2037年之前的海尔，仅是附属于海尔金融集团的一家小公司，即使在青岛也没什么名气。 　　 　　卢铿，祖籍重庆，生于香港，毕业于东北大学。历任华新国际集团总裁，上海实业发展股份有限公司董事、总裁，现任海尔集团高级副总裁、海尔地产集团董事长兼首席执行官。卢铿从事房地产21年，先后提出过“新住宅运动”、“新东方主义”和“新生活方式”等思想，并著有《博弈广厦》、《居而美则优》、《新东方主义》、《新世说》和《家?国?天下》等文集，被誉为中国地产界的“思想者”。 　　2010年海尔地产销售额70亿，2011年预计120亿，在《2011中国房地产开发企业500强测评研究报告》中位列38位，是山东唯一进入前40强的企业。与此同时，海尔地产荣获“2011年房地产百强企业成长性TOP10”。 　　海尔地产到底能走多远?带着这个问题，笔者专程拜会了海尔地产的总裁卢铿。 　　 　　创新优先 　　 　　研究海尔地产无法回避一个问题，这也是公众最为关注的地方――海尔为什么要涉足房地产业?大家普遍的观点是，中国好不容易有了一个世界级的民族品牌，海尔最重要的事情是把它继续发扬光大，为什么还要贪恋房地产? 　　卢铿：首先，海尔做地产并不影响海尔成为一家伟大的公司。从世界范围来看，最成功的企业当属通用电器，它的业务是多元的；华人企业的代表李嘉诚，企业业务也是多元化。显然，多元化并不影响这些企业成为屈指可数的伟大企业。其次，从另一个角度讲，要看多元化怎么定义。事实上，企业在发展过程中，几乎不可避免地要涉足多元投资――比如联想，多年前便已涉足VC领域。其三，海尔涉足地产业，创造了新的发展模式――整合海尔的内外部资源到地产行业，再用地产行业的创新理念和产品与海尔电器产业相对接，比如我们的“云社区”。更为重要的是，海尔地产吸收了海尔电器先进的管理经验，使得海尔地产的发展引擎强大无比。 　　你入主海尔以后，在短???几年时间内，使之脱胎换骨，进入了中国一线地产企业的行列。你到底做了些什么? 　　卢铿：在去海尔之前，我还在上海实业，已经准备退休了。那时，张瑞敏先生跟我谈了一次，我意识到，海尔的好多资源是别的企业望尘莫及的，比如品牌资源、金融资源、关系资源、技术资源……以及大量的配置，包括厨卫浴、太阳能，LED、家电、节能系统等。也就是说，住宅产业化所必须的资源，海尔都有。所以，我进入海尔后，首先是发掘资源，使资源变成价值。 　　我是2007年底去海尔地产的，2008这一年都是在整合资源，2009年是海尔地产崛起的一年，销售额翻了几倍，2010年我们推出的产品卖了近70个亿。为什么海尔地产能成为一线品牌呢?关键是我和企业都特别注重创新。 　　注重创新，这是否就是海尔地产可以立足长远的根本? 　　卢铿：因为拷贝是最便捷的，很少有人愿意创新，所以，在我们公司，我提出了创新优先。 　　时代变了，这是互联网时代，是后工业时代，企业必须跟着变――管理思想、竞争模式都得变。这一切考验着你的创新能力。我认为，在未来，拥有创新力的企业会大行其道。比如说并购，传统的并购就是“拿着钱吃掉它”，但是，你有没有想过――让它与你共同创造价值?我把这叫做价值共享型合作。 　　 　　隔行不隔理 　　 　　制造业与房地产行之间有冲突吗? 　　卢铿：这两个行业隔行如隔山，但是，隔行不隔理。实际上，制造业的管理思想优于房地产业，所以，海尔地产与其他房地产企业很不一样。有一次，海尔总裁杨绵绵看到样板房的一扇门上，有一个螺丝拧错了方向，就立即指了出来。她说，“因为你们是海尔人，所以我要说出这个问题。” 　　请简单说一下，海尔地产的定位是什么? 　　卢铿：我先讲我们的核心竞争力：一是海尔综合资源的整合力；二是海尔管理思想的执行力；三是海尔地产团队的创新力。我们的战略定位是什么呢?我们是做“美好生活的服务商”，而不是卖房子――今天的地产企业，99％是卖房子。而我们的“大户小家”，不让业主当房奴，面积小价值大，甚至连空调都不用开；再来看我们的云社区，小网络(家庭)、中网络(云会所)、大网络(互联网)，通过三网联合，形成了一种全新的健康的生活方式；还有我们的第九代商业，那是在日本最新的商业基础上研发的。基于对传统地产观念的颠覆，“第九代商业”属街区型商业建筑系统，这种模式集街边商铺、休闲院落、购物中心为一体，类似上海新天??，与万达商业模式(高层住宅与箱体形商业裙房相结合)有着明显的差异。其创新之处在于，突破了传统商业思维模式，把一般概念上的商业盒子，变成了一个开放、审美和交流的空间。 　　近日，万科组