新主管如何接手不同业绩的部门.pdfVIP

方 法 Methodology 对于不同基础的部门，往往需要不同的管理方式。一个管理者面对不同业绩的部 门，切入点在哪，应该以什么样的方式介入，都需要了解哪些因素，如何去了解， 怎样做才能确保部门绩效的提升？ 新主管如何接手 不同业绩的部门 ■ 文/宋子义 接手业绩优良的部门 接手业绩较差的部门 业绩优良的部门往往都会有一套成熟的制度和流程 不少职业经理在接手业绩较差的新部门时，往往限 （未必书面），即使主管不在也未必影响到业务的正常开 于线性思维。单纯地认为无非制度不合理、执行不到位， 展，所以新任主管不要急于改变什么，而是在于如何迅 于是制定出一套所谓规范的管理制度，并强势推行。结 速融入并进而提升。 果是开始阶段尽管也得碰个头破血流，但尚能执行一部 分，但久而久之又恢复原状。于是主管像走马灯似的， 你方唱罢我登台。新主管一到任，部属则马上开始 “倒 计时”。 管理者角色定位 管理者角色定位 面对一个业绩优良的部门，新任主管首先需要了解， 面对业绩较差的部门，首先需要分析，原来的主管 上一任主管被调离或升迁的背景原因是什么？是重点培 为什么去职？其根源在于希望的 “落空”，是谁的希望落 养的轮调？是缺位后的升迁？还是因与上级主管管理风 了空？业绩是唯一的因素吗？这些都必须搞清楚。但无 格不一致？抑或因业绩优异过分自我与其他部门难以配 论分析出的原因再多，业绩还是必要的，此为主管立身 合？需要找出在这个节点调离该主管的核心原因，这也 之本，其他因素则需兼顾。 是该部门需要你的真实原因，要做到心中有数。 针对这类部门，如果用渐进式的管理方式，不仅效 在这类部门的人员眼里，往往会产生一种群体性定 果太慢，而且结果可能极差。因为部门人员经历的失败 向思维：经过大家的努力，终于推动主管获得了提升， 太多，其中不乏个别唯恐天下不乱的人。 面对这个缺位，不少人暗地里在摩拳擦掌，甚至会心照 这种部门需要的是组织的“灵魂”，所以主管要掌控 不宣地认定某一两位将是他们未来的“主管”，这时大家 管理之“势”。孙子兵法曰：“故善战人之势，如转圆石 突然发现，哥们儿拼死拼活的结果竟然是迎来了莫名其 于千仞之山者，势也。” 妙的你，此时，每个人的心理都会非常微妙。 主管的角色则可以塑造一个慎言、强势的领导者， 因此，作为新任主管要低调进入，策略是“无为而治”， 日常行为需做到“四要”：处事要公，公生明；律己要严， 角色是一个“服务者”：少说、多听、多看、谦恭、笑口 严生威；待人要诚，诚生信；工作要勤，勤生效。 常开。待时机成熟后，再策略性推出必要的业绩改进方案。 76 《企业管理》杂志 2012年第二期 方 法 Methodology 如何融入团队 获取必要授权与了解部门现状 接任业绩优良部门的新任主管必须设法让自己在短 接手业绩较差的部门前，新任主管必须争取两项权 期内迅速融入团队，如果超过三个月仍是“局”外人， 力：“人事权”和“奖惩权”，这是进入这种部门的必要条件， 则