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基于专业群系部教学组织结构构建 　　摘要：系部教学组织的变革，一直是高校人力资源部门投入大量精力进行探索的课题之一。本文通过对某些高校系部组织变革的缺陷进行分析，设计了新型的符合现代管理理论要求的系部组织结构。该结构模式既能够按组织结构关系圆满完成组织目标，又能够起到较大的正激励的作用。 　　关键词：高等院校；系部组织；变革；结构模型 　　 　　一、引言 　　 　　设计一定的组织结构是为了能顺利达到相应的组织目标，系部组织目标的主要目标是专业目标,即要使所辖专业群各专业能得到更好的建设与发展,培养出优秀的专业人才。所以设计系部教学组织结构就是为了这一专业目标。目前我国高校传统的系部教学组织结构一般是分专业设立教研室，系主任直接领导各个专业教研室主任，各室主任管理本教研室所有事务。这种结构形式被众多的学校所采纳。 　　而随着市场经济的发展，各高等学校为了有效地激励教师和提高广大教师的积极性，都在积极地进行着系部组织结构变革的探索。最近某些高校为了这一目的，进行了一些系部的组织结构变革，具体情况如下：在原来的组织结构基础上，再在每个专业设置了一名专业带头人或专业负责人和一名课程带头人，在重点专业和基础教研室还设置了一名教学带头人等，同时也制订了各自相应的职责、条件和待遇。 　　 　　二、部分高校系部组织结构变革的缺陷 　　 　　上述这种变革模式的缺陷如下： 　　第一，破坏了统一指挥原则，政令不畅通。因专业带头人可以不是教研室主任，从各自的工作职责可知，这种模式破坏了统一指挥原则。两者不知谁指挥谁，有时专业带头人领导室主任，有时又得接受室主任的领导，再加上教学带头人，还有可能出现专业带头人、教学带头人均不是室主任，而课程带头人是室主任。此时，更无法做到政令畅通。 　　第二，结构高耸且无序，沟通难度加大。不论谁领导谁，均增加了管理层次，使得组织结构向高耸结构发展。再加上教学带头人，更加长了系主任与一线老师之间的沟通距离，使命令执行力大打折扣。这与组织结构扁平化、有机化的发展方向是相悖的。 　　第三，组织关系不明确，管理上混乱。因允许系主任、副主任作为且只能作为一个专业的带头人，使得组织关系不明确，则更造成了管理上的混乱。即或者让职工认为领导有偏颇本专业之嫌，或认为你不好领导另一个专业，或者分不清到底是系主任领导本专业教研室主任，还是被本教研室主任所领导，使得系主任与全体下属的关系变的非常混乱。 　　 　　三、经过改进的新型系部组织结构 　　 　　1．按劳动专业化原则，将系部教研室一级的教学活动划分成一个个岗位，即课程教学岗位。在满工作量前提下，每门课程至少要有两个教师能同时教授，同时每个老师可负责至少两门主干课程（以一门课程为主）。对此，可称之为“二二法则”。这样即可以满足教学需要，一人不能上课时，另一人可以代课，不破坏正常教学秩序，又可以形成竞争机制。 　　2．按部门化原则，将各课程任课教师按专业划分成部门组织（原教研室），可称为某某专业组，或还叫某某教研室。因以专业划分部门，所以要选择专业上出类拔萃的教师（满足一定的条件）作为部门负责人（原教研室主任），可称为某某专业组长或专业教研室主任，实际上就是专业带头人，其工作职责主要就是以专业为中心，带领本专业的所有任课教师为系主任负责，做好本专业的建设与发展工作。若条件稍欠一点，可称为专业负责人。而这里的专业带头人（或专业负责人）必须具备相应的条件，负责专业的运行与发展工作，并承担原室主任的工作职责，同时可给予相应的荣誉与待遇。 　　3．根据职、责、权、利对等原则，在不是按专业划分的教学部门，如“两课”、数学等基础课或专业基础课教研室，可设立教学带头人（又称为某某组长）作为部门负责人（职责权利对等，够条件可竞聘），替系主任负责本管辖范围内课程的教学运行与改革。条件稍欠的可称为教学负责人。 　　4．根据集权分权结合原则，在各个专业教研室，因有专业带头人，就不再设立教学带头人职位，以免职、责、权、利不对等，造成管理上的混乱。而是按集权分权结合原则，对某些重点主干课程可设立课程负责人岗位一个（职责权利对等，够条件的可以竞聘），替专业带头人全权负责本课程。 　　5．根据统一指挥原则，系主任或系副主任不应只担任某一专业的专业带头人，应是所有专业的负责人，即设立学科带头人（或专业群带头人）称号，达到资格条件者可同时享受学科带头人（或专业群带头人）待遇。这样，在迭加激励机制后，“系主任――教研室主任――教师”这种传统的系部组织结构还可以用以下关系脉络来表述：学科带头人（或专业群带头人）――专业带头人（教学带头人）――课程负责人与教师等。 　　这样一来，系主任就应该是学科带头人（或专业群带头人），教研室主任就应该是专业带头人或教学带头人。当然必须够一定条件