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基于供应链管理成品住房开发模式 　　基于供应链管理的成品住房开发模式是以房地产开发企业为核心，以成品住房开发项目为主要载体，基于项目信息的交流与共享，为了达到项目各参与方共赢的效果，所采取的一种对项目的所有参与方(包括设计方、施工方、材料设备供应方、监理方、金融支持方、营销方、物业管理方等)协同集成化管理的开发模式。这种开发模式是典型的横向一体化战略管理开发模式。注重企业之间的合作，避免传统开发模式的弊端，可以最大程度降低系统的内耗，实现参与企业的多赢，最终使整个成品住房开发流程系统优化，以达到控制和降低成本的目的。 　　 　　一、成品住房内涵 　　 　　2002年，在全国住宅商会的年会上首次提出了“成品住房”的概念，引起了业界的极大轰动与认可，由于国内对于成品住房的研究起步较晚，尚未有统一的定义，很多开发单位对于成品住房内涵认识不清，认为全装修住宅就是成品住房，这种理解是不准确的。本文认为，全装修住宅包括“有组织二次装修”后的全装修住房和成品住房。“有组织二次装修”后的全装修住房，是指在土建、安装工程完成后进行的再装修，建设单位交付给业主的是具有使用功能的住房。“有组织二次装修”后的全装修住房虽然在一定程度上避免了噪声扰民、污染环境等问题，但是二次装修带来资源浪费、安全隐患等问题还是存在的。对于成品住房的内涵，《江苏省成品住房装修技术标准》(DGJ32／J99 2010)认为，成品住房是在土建、安装、装修的设计、施工、管理一体化的前提下，套内所有功能空间的固定面铺装或涂饰、管线及终端安装、厨房和卫生间的基本设施等全部完成，已具备基本使用功能的住房。成品住房强调建设的一体化，将装修融入成品住房的建设程序中，这也是区别于“有组织二次装修”后的全装修住房的最大特征。成品住房是实现住宅产业化的最佳载体，无论是“节能省地”，还是“四节一环保”，甚至包括“绿色”、“健康”、“生态”等住宅科技和理念都可以通过成品住房的开发得以实现，成品住房是住房建设的发展方向，符合国家节能减排的方针政策。 　　 　　二、供应链管理???式下成品住房开发企业应具备的核心竞争力 　　 　　1，市场分析能力 　　成品住房开发给房地产开发企业带来了发展机遇的同时也带来了生存的威胁，只有提供一个紧扣市场定位、充分满足消费者对住宅的功能格局和环境等方面的综合需求、富有创新意识的成品住房产品才是成功的前提。因此，房地产开发企业作为项目发起人必须具备市场分析能力，通过市场调研以及营销机构所反馈的购房者需求信息，对现有市场充分了解，并根据消费者的需求进行项目调整和准确定位，才能保证成品住房项目成功运作。 　　2，资源整合能力 　　成品住房开发涉及的专业范围广泛，房地产开发企业只是成品住房项目供应链上的一个节点。房地产开发企业应具备有效的资源整合能力，通过协调、组织等职能迅速选择战略性合作伙伴形成一条供应链，并建立统一的信息平台系统。各战略合作伙伴根据其要求进行业务流程重组，获得供应链内的完全信息，实现供应链上各个企业的信息共享，并实施集中决策。 　　3，协调管理能力 　　成品住房开发涉及专业多，各专业的工作既相对独立又相互联系，有效沟通和合理衔接各个环节是供应链成本控制的关键所在，房地产开发企业应站在全程供应链管理者的角度，全盘考虑，统一规划，通过了解各参与方的主要职能，做到从宏观上把握项目进度，深刻理解项目价值，有效协调各专业资源的运作。成品住房项目供应链中各参与方的主要职能如表1所示。 　　 　　三、基于供应链管理的成品住房开发模式 　　 　　1.成品住房开发项目的一体化发包模式 　　供应链管理思想强调企业的核心竞争力和业务外包，房地产开发企业为了提高自身核心竞争力通常将设计、施工、监理、营销、物业管理等非核心业务委托给专业机构完成，使自己成为供应链的核心企业，组织引导各种有效资源，提高自身竞争力。成品住房开发涉及专业众多且彼此有联系，发包模式的选择必须有效降低协调成本，利于项目整体优化，设计总承包和施工总承包的一体化发包模式(见图1)，将会是我国成品住房项目发包的趋势和发展方向。这种发包模式设计、施工的责任分工明确，形成了承发包各方清晰、完备的责任体系：设计总承包方承担项目设计的所有责任，强调成品住房土建、安装和装修设计一体化；施工总承包方负责现场施工的所有责任，强调成品住房土建、安装和装修施工的一体化。 　　2，项目供应链的组织结构构建 　　结合设计总承包和施工总承包的一体化发包模式，本文构建了以客户为导向、开发商为核心企业、其余参与方为核心伙伴的二维成品住房项目供应链组织结构体系(见图2)，该组织结构可以同时进行横向交流和纵向沟通。第一，横向由成品住房各个开发环节上不同类型的企业子联盟集成。房地产开发企业通过适当的方法