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基于深圳长松咨询公司营销部KPI绩效考核应用研究 　　摘要：当前，企业利用先进的管理系统来获取竞争优势已得到了管理者和学者们的共识，而绩效考核作为现代管理的核心问题，也逐渐得到重视。以KPI(关键绩效指标)理论和目标管理理论为基础，以深圳长松企业管理咨询公司为研究对象，结合其营销部门考核现状，对KPI系统的应用导入进行了探讨，并设计了营销代表KPI考核表。 　　关键词：绩效考核 KPI 目标管理 　　中图分类号：F270.3 文献标志码：Ａ文章编号：１６７３－２９１Ｘ（２０11）26－０078－03 　　一、KPI绩效考核现状 　　（一）国外KPI考核现状 　　在国外，对绩效考核的研究已有70多年历史，取得了丰硕的成果。在选择考核指标方面，为了提高考核结果的精度、信度，从而增加员工的“公平感”，传统的经验型、主观性绩效考核方法正在向全面、客观与公正性方面发展，表现为技术型、定量化方法在绩效考核中的应用[1]。在国外，正在研究把KPI技术与逐步分析法、目标管理法以及层次分析法结合起来，综合运用在企业绩效管理中。如此，可以降低企业绩效管理中的主观性因素，提高企业绩效管理的信度与效度，帮助有关企业进行有效的绩效管理，客观而真实地评估员工的绩效，找出员工和组织中存在的问题，推动员工绩效和组织绩效的提高[2]。 　　（二）我国KPI考核现状 　　在我国，企业中的绩效考核大致经历了四个发展阶段：大锅饭阶段、主观评定阶段、“德能勤绩”考核阶段、“量化考核与目标考核”阶段[3]。在我国企业经历了上述发展阶段后，一些企业已经不满足于仅仅对员工的工作业绩进行评价，国内企业正在积极学习和借鉴西方先进的管理理论和方法。先进的绩效考核理论和方法在引入我国以来，为了让西方的绩效考核思想更适合我国的国情与企业环境，很多学者结合我国企业实际情况，对绩效考核理论、方法及其在我国企业中的实际应用进行了研究与探索，并提出了一些创新方法，如KPI（关键绩效指标）在中国的应用[4]。本文尝试应用此方法，以深圳长松企业管理咨询公司营销部为研究对象，深入分析其考核现状及问题成因，探讨KPI的应用。 　　二、深圳长松企业管理咨询公司营销部绩效考核现状及问题分析 　　（一）公司简介 　　深圳长松企业管理咨询有限公司是北京长松文化传播有限责任公司的合作伙伴，属于长松咨询在深圳的唯一一家代理机构，以营销为主，主要利润来源于长松咨询系列产品的销售。公司成立于2009年，目前主要代理产品有长松咨询《企业组织系统咨询班》、《企业组织系统工具包》、《业务流程系统咨询班》、《企业操盘手》、《公司与系统》，正在陆续研发的有《财务系统工具包》、《商业模式工具包》、《生产系统工具包》、《文化系统工具包》等。 　　2009年成立之初，公司仅有3位员工，鼎盛时期达到45人，目前有25人。主要人员为营销人员，营销中心分为2个营销组，每组8人。另有客服部、技术部、人事部、财务部、培训部。 　　该公司组织架构图如下（见图1）： 　　（二）营销部绩效考核现状及原因分析 　　1.绩效表现及考核现状 　　深圳长松经过一年多的发展，现在已初具规模、小有成绩，但在发展的过程中也遇到了很多问题，而营销部门的问题尤为严重，主要表现如下： 　　（1）营销部综合业绩差。2011年4月，公司销售总额为50万，而广州分公司同期销售额为200万。广州公司的总业绩为集团内第一名，而深圳公司的总业绩为整个集团的最后一名。广州营销中心员工数为30人，不到深圳公司营销人员总数的2倍，业绩却是后者的4倍。 　　（2）员工流动频繁。公司营销中心资格最老的员工也只有1年本公司工作经验。此外，招聘难。以2011年3月12日招聘为例，人才市场收集简历为80份，自愿来公司复试人员为20人，来参加1周培训人员为6人，一周的实习期留下人员为3人。正式入职员工3个月流失率为50%。 　　（3）业绩主要来源于少数优秀员工。其中，75%的业绩来源于两个销售小组经理。 　　（4）考核标准单一。公司内部流行的一句话：品格是通行证，业绩是话语权。以业绩待人，考核理念之一为让强者生活得更好。 　　（5）绩效判定主观性太强，标准不统一，由部门经理凭感觉打分。 　　（6）薪资结构不合理，采用“低底薪、高提成”制，销售人员尤其是基层销售人员归属感差，激励手段单一，没有采用事业留人和感情留人的方式。 　　2. 原因分析 　　第一，从考核体系看： 　　（1）考核准备不充分 　　在考核之前，公司营销部门经理和基层销售人员对考核的思想认识不统一，步伐不一致，且对考核的重要性认识不足，认为只是走过场而己；同时，销售经理对考核中必需的基本数据准备不够，造成在绩效考核时实际上无法正确掌握下属工作完成情况，只能根据个人印象或零星数据来