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基于知识型团队视角本土咨询公司成长问题研究 　　摘要：咨询公司是一种知识密集型企业，知识型团队是其基本分析单位。知识型团队具有内部整合和外部跃升两大任务。本土咨询公司大都栖身于低端市场，其成长面临难以规模化、人才需求和方案执行等瓶颈因素。本土咨询公司实现快速成长的发展路径：从合理定位出发，通过吸引和留住人才形成知识型团队，并通过完成内部整合和外部跃升两大任务来推动品牌塑造。 　　关键词：咨询公司；知识型团队；内部整合；外部跃升；成长路径 　　中图分类号：Ｆ062．3 文献标志码：Ａ 文章编号：1673－291Ｘ（2008）02－0132－02 　　 　　一、咨询公司与知识型团队 　　 　　咨询公司是一种给企业客户提供解决方案的知识密集型企业。其基本特征是：（1）知识是主要的生产要素；（2）知识员工拥有自治权和控制权；（3）所提供的产品或服务具有创新性因而具有高附加值。知识密集型企业的基本分析单位是知识型团队。它由来自不同领域的知识员工构成，以推出某种新技术、新产品、新工艺或提出服务新形式、新内容为任务导向的项目团队。在咨询公司中知识型团队由服务于某个企业特定项目?熏提供解决方案的一组咨询人员和专家所构成。 　　咨询公司的知识型团队的主要任务是为客户提供满意的个性化的解决方案。这个任务的完成需要两个基本条件：一是内部整合，二是外部跃升。前者指在知识型团队内部要对知识这个要素进行加工创造，即知识的转移、共享、创新过程；后者指知识型团队通过内部整合形成的创新知识（即解决方案）必须经过外部市场检验，能在实践中发挥作用，满足客户的个性化需要。只有当企业客户对咨询公司提供的解决方案的实施效果满意时，才能真正实现知识型团队的外部跃升和咨询公司的持续成长。 　　 　　二、本土咨询公司成长瓶颈因素 　　 　　中国的本土咨询公司迄今已有十余年的历史，北大纵横、汉普咨询、和君创业等一批知名咨询公司通过为本土企业提供专业的服务实现了自身的快速成长。但目前中国本土咨询公司的成长仍有许多瓶颈因素需要克服。具体来说： 　　1．难以规模化。据北京科技咨询业协会ＢＣＡ的发展报告（2006年）显示，以北京咨询机构为例，现在仍有84％的咨询公司员工在20人以下，200人以上规模的仅为83家，占到被调查机构总数的0．9％。从咨询公司知识型团队的内部整合来看，在团队内部进行知识的转移、分享和创造是需要进行社会资本结构的优化设计的（柯江林等，2007），团队成员之间的强强联结、紧密性网络、一般信任等特征的形成是需要时间和过程的，因而知识型团队的建立和内部知识的整合是很难短期内被简单的复制和规模化。从知识型团队的外部跃升来看，内部隐性知识向企业客户的转移一定是“因企而异”的，其提供的解决方案不能简单地进行复制，必须结合企业客户的实际情况，从而使解决方案具有个性化的创新特征。 　　2．人才需求问题比较突出。咨询公司是知识密集型企业，主要靠知识员工进行群体智力劳动生产出相关知识产品，因而组建知识型团队是咨询公司的首要任务。但目前本土咨询公司在人才问题上遇到了“难找到、难培养、难留住”的局面。在市场初期企业客户认可的不是咨询公司的知识型团队，而是某一两个明星级的咨询师，他们在咨询行业外能获得更多的赚钱机会，同时他们也没有长期做咨询的偏好，所以现在咨询行业中有许多年轻人在做。这显然会影响为客户服务的效果。随着市场的发展和成熟，组建知识、能力互补，具有丰富实践经验的知识型团队需求将会越来越迫切。 　　3．咨询方案的执行问题。2006年9月上旬，中国科技咨询协会与理实国际咨询集团联合公布了“2006年度中国管理咨询满意度调查报告”。仅有1％的中国企业表示管理咨询的效果非常好，49％的企业认为管理咨询效果一般。企业客户满意度低的根本原因是咨询方案的执行问题。咨询公司应该遵循有限参与的原则，对企业客户的变革提出多套解决问题的思路和方法，让企业做最终的选择；行使专业、独立的建议权，推动企业客户成为解决方案的决定者和执行者。知识型团队与企业客户有效的沟通从而达成共识，这有助于成功实现知识型团队的外部跃升。 　　由于以上各种因素的影响，目前，本土咨询公司还比较缺乏经验和资源，它们大都栖身于低端咨询市场，已经形成了一个恶性竞争循环。本土咨询公司必须要选择合适的路径才能突破此恶性竞争循环。 　　 　　三、本土咨询公司成长突破路径选择 　　 　　基于以上的分析，本文认为本土咨询公司成长的一个合适的路径选择是：合理定位――吸引和留住人才――内部整合――外部跃升――品牌塑造。下文将从2005年《经济观察报》与新浪网联手推出的中国商业百人推选入围的咨询公司中，挑选出五家本土咨询公司来进行研究。这五家公司分别是朴智管理咨询公司（简称朴智咨询）、北大纵横管理咨询公司（