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基于虚拟组织人力资源管理 　　麦克尔?波特认为，企业的竞争力来源于其价值链上的各个竞争优势。但是在激烈的竞争中，优势是不容易被复制的。1990年《哈佛商业评论》的一篇文章《公司核心能力》就主张公司的焦点应该放在不易被模仿的核心竞争力上，由此引发了对“虚拟组织”热潮。虚拟组织是两个或两个以上的企业（即成员企业）以一个项目为中心，通过建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。它通过市场的组合方式替代了传统的纵向层级组织，实现了组织内在核心优势与市场外部资源优势的动态有机组合，因而更有敏捷性和快速应变能力，可视为组织结构扁平化趋势的一个极端例子。（图1） 　　 　　 　　一、虚拟组织的特点 　　 　　1、不具有法人资格的开放的组织系统。虚拟组织不是一个新的法人实体，它没有固定的内部组织结构和命令传递系统，没有自身的资本结构，也没有统一的品牌形象，而是一种开放的组织系统。它通过对外部资源的有效整合，构建具有竞争力的价值链，从而达到单个成员企业无法达到的功能。 　　2、灵活性和柔性。以项目为中心的合作可以更好的结合市场需求来整合各项资源，网络中的各个价值链部门也可随时根据市场需求的变动情况增加、调整和撤并。在消费多元化、个性化的市场中，此种组织无疑是具有优势的。 　　3、组织结构简单、精炼。由于组织中的大多数活动都实现了外包，而这些活动更多的是靠电子商务来协调处理的，组织结构可以进一步扁平化，效率也更高了。 　　4、内部可控性高，外部可控性差。内部的可控性是指企业对内部资源的控制能力，外部的可控性是指其对外部资源的控制能力。整个虚拟组织的有效运作是靠独立的成员企业广泛而密切的合作来实现的。由于存在道德风险和逆向选择性，一旦一个成员企业所依存的外部资源出现了问题，如质量问题、价格问题、及时交货问题等，组织将陷于非常被动的境地。 　　 　　二、虚拟组织的中人力资源管理 　　 　　虚拟组织的上述特征决定了虚拟组织成败的关键在于成员企业之间核心能力是否密切合作。虚拟组织以知识技术为支撑，而知识技术的载体又是人。因此，如何通过人力资源管理来提升组织的知识资本增值能力，无疑是提高组织竞争能力的关键所在。相对于虚拟组织“虚”的特殊性，人力资源管理也面临着一些新问题： 　　1、信息的传递问题。虚拟组织中成员企业的组织结构是相对扁平的，组织内部命令、信息的传递失真性小，传递效率比较高。但由于虚拟组织的跨组织性、可能的跨时间性、跨空间性，使组织中信息传递的有效性受到了挑战。 　　2、激励制度难以制定。要让企业的运营保持高效率，对员工的激励是必不可少的。由于各成员企业员工对虚拟企业的共同目标所做的贡献缺少有效机制进行衡量，员工也可能存在“短视行为”，往往使激励制度难以制定，激励常被忽视。 　　3、企业文化的多元性。文化是一种隐性的生产力，尤其在以合作互补为基础的虚拟组织中，它的作用更不容忽视。虚拟组织中每个成员企业都有自己的企业文化，而它们之间很可能不具有相容性，甚至会出现相对性，这种非相容性的组织文化很可能会造成组织的内耗性。 　　4、员工间信任度低。虚拟组织的寿命相对比较短，这种临时性的工作可能会造成员工之间信任度的降低，员工体会不到组织带来的归属感。行为学派的梅奥指出：员工需要良好的人际关系，需要组织的关心，对组织关怀的满足感能够帮助提高工作绩效水平。虚拟组织的这种特性可能会造成内部士气不高，绩效降低。 　　5、管理难度大，高素质管理人员匮乏。虚拟企业是由多个成员企业组成并经营的企业，其上下游之间的关系并不是依靠产权关系来维系，而是靠无形资产来整合的，因此它比一般的管理更有难度，需要更高的管理方法、技巧。如果企业没有很强的驾驭能力、整合能力和协调能力，就很难保证产品与服务的质量以及合作协调的高效率。所以，虚拟企业需要高素质的管理人员来达到企业的高绩效。但是，虚拟企业往往缺乏这种高素质的管理人才，以致影响目标绩效的实现。 　　 　　三、以人力资源管理为基础，提高组织的绩效水平 　　 　　1、尝试组建“虚拟”人力资源部。虚拟组织的临时性并不是绝对的，在成员企业各自的核心优势不扩散、互相依赖程度比较高的情况下，是可以建立长期合作的。但是成员企业经营目标的不一致、企业文化的不相容、沟通的困难等等都会影响到虚拟组织预定目标的实现。在这种情况下，应该尝试组建“虚拟”人力资源部。即由成员企业的人力资源部门组成一个人力资源管理小组，它的任务之一就是应对虚拟组织中面临的各种人力资源问题，但是在职能结构上各成员企业的人力资源部门仍然具有独立性。 　　美国密西根大学的人力资源管理专家曾把人力资源管理划分为四种角色：战略伙伴、行政专家、员工关系管理者和变革的推动者。在虚拟组织中，“虚拟”人力资源