流程传统供应链.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * CPM順向進行 * CPM反向進行 * 找出關鍵路徑 * 專案趕工 在某些情況下，企業可能會想要提早專案完工的時間，稱為專案趕工。 通常可以藉著加班、增加員工或增加輪班而達成。 藉由比較關鍵路徑上的趕工活動所需的邊際成本，來做決策。 * 專案趕工 活動 正常 趕工 時間（週） 成本 時間（週） 成本 A 4 $ 2,000 2 $ 4,000 B 3 $ 1,500 2 $ 1,750 C 2 $ 5,000 1 $ 6,000 活動 正常 趕工 時間（週） 成本 時間（週） 成本 A 4 $ 2,000 2 $2,000/2 = $1,000 B 3 $ 1,500 2 $250/1 = $250 C 2 $ 5,000 1 $500/1 = $500 * 甘特圖 甘特圖是用來描繪專案活動的進行。 甘特圖的缺點之一是它不會顯現各個專案活動之間的優先次序 應該與CPM合併使用，以克服這個缺點。 * CPM 範例的甘特圖 * PERT PERT是由美國海軍和Booz Allen Hamilton公司為了北極星飛彈專案創立的方法。 CPM和PERT的主要差異在於使用多個估計時間值，允許完成時間的不確定性。 估計時間包括：最佳狀況 (A)、最糟狀況 (B)，以及大部分的狀況 (C) 的活動時間。 * PERT – 估計時間 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 產品或服務的本質 SC的設計取決於你銷售的是創新性的還是功能性的產品或服務。 創新性的產品生命週期非常短 功能性的產品滿足基本需求 由這種設計策略所產生的想法結合了SCOR、雙螺旋模式或是產品生命週期模式。 * 創新性產品的供應鏈 創新性產品擁有： 比較高的邊際利潤 難以預測的短期需求 較高的報廢風險 供應鏈應該要： 將存貨減到最少 強調速度和彈性 理想的供應鏈：反應性 * 功能性產品的供應鏈 功能性產品： 比較容易預測需求 生命週期較長 替代品較多 供應鏈應該要： 降低成本 提供可靠的、高品質的服務 理想的供應鏈：具有效率 * 產品生命週期議題 * 供應鏈繪製 繪製供應鏈時，可以先繪製高階的供應鏈圖，辨識出主要的連結和瓶頸區域。 SC圖應該要考慮的是顧客和重要供應商之間的連結。 像是管線圖之類的工具可以找出無用的複雜性，因此能改善供應鏈目前的競爭狀態。 * 管線圖 – 範例 * 管線圖步驟 找出你想要繪製的項目。 找出在這個項目的實體管線上發生的所有流程，包括供應商的流程。 決定供應鏈中每一個流程的執行者。 與每一個流程執行者談話，判斷這些流程要花多少時間、有多少庫存、有多少運輸中的庫存，原料運輸時間為何。 庫存包括原物料、元件和成品。 * 管線圖步驟 繪製SC管線圖，從原物料開始，到最終使用者。是一連串的水平線和垂直線。 一開始先畫一條從商品市場到最終使用者的水平線。 水平線長度代表整體流程和相關運輸的時間。 從最早的流程開始，在水平線上方依序寫出流程名稱。在名稱後面寫出流程所需的時間長度。 在每個流程的開始和結束各劃一條垂直線，用來表示每個成員手中的原料或成品的存貨平均值。這用來代表供應鏈中任何成員擁有的平均存貨量。假如產品在流程中沒有經過實質的加工，則只會列出一個存貨量。將管線中的總庫存加總，代表這些存貨在供應鏈中「沒有增加價值」的總日數，也就是緩衝庫存。 也可以使用流動模型辨識出與流程有關的時間和成本。將焦點集中在價值最高和延遲時間最長的流程上。 * 管線圖步驟 分析供應鏈中的機會 思考如何縮短管線長度 繪製相關的SC流程。尋找無用的流程和延遲時間。找出潛在的改善機會。 思考如何減少緩衝庫存量，這代表SC成員被佔用的資金，會增加成本和風險，降低供應鏈的靈活性。將焦點集中在價值最高和延遲時間最長的流程上，藉此來分析哪裡的庫存過高。 將你在步驟6中的想法列出優先次序。與團隊、供應商、顧客以及其他相關成員合作，以實施、管理、監控這些改變。別將範圍限制在第一層供應商或顧客，供應商的供應商和顧客的顧客都有可能提供絕佳的想法或機會來改善SC。 分析新的供應鏈，重新執行步驟6，直到你對改善的成果感到滿意，或是直到它們不再具有成本效益。 對其他供應鏈重複以上程序。 案例:通心粉繪製 在Global Food公司的實習生計畫中，Lillian Smith負責的工作是了解Global Food高級起司通