NO5领导行为与 及艺术 《组织行为学》.ppt

二、领导生命周期理论 1. 高工作、低关系 2. 高工作、高关系 3. 低工作、高关系 4. 低工作、低关系 甲、乙、丙、丁四人是同一车间的操作工。甲进厂才3天。乙已工作半个多月了，能在师傅指导下进行劳动。丙刚开始独立从事操作。丁则是老工人。请选用一个领导有效性理论，谈谈如何对他们进行有效管理。 三、途径—目标理论 成就指向型领导方式 1. 2. 3. 4. 支持型领导方式 参与型领导方式 指示型领导方式 领导者的角色演变 劳伦斯·米勒把公司从开始到结束，分为初创、成长、发展、扩张、成熟、衰退、结束七个阶段，领导者在每一个阶段都扮演着不同的角色。 第一阶段，公司刚刚成立，领导者必须是个“先知”，见人所未见，闻人所未闻，提出有吸引力的愿景，号召众人跟随。直白地说，领导者就是有人愿意跟随。 到了第二阶段，公司开始运作，领导者必须转变为“野蛮人”，带领员工冲锋陷阵、攻城略地。同时，意志力和判断力都必须强韧准确，坚持到底。“野蛮人”也表现在公司决策上，此时权利必须集中，用独裁争取效率，资源和力量才会集中。小公司没有本钱搞民主。 到了第三阶段，也就是公司打开局面、在市场占有一席之地后，“野蛮人”要转变为“制度建构者”，将原来的“游击队”改制为“正规军”。 知 识 链 接 领导者的角色演变 再往下到第四阶段和第五阶段，分别是建立管理架构和行政体系，此时公司会失去初期的弹性，转靠系统和流程运作。 到了第六阶段，随着弹性越来越小，系统和流程的力量越来越大。领导者也成了“贵族”，把自己和基层员工以及市场上的第一线客户隔开，听取意见的来源是公司高管，而不是基层员工和客户。 进入第七阶段，除非内部来一次大手术，对结构和组织做出调整，回到创业初期的状态，否则公司只能随时间逐渐老去，直至结束。 知 识 链 接 美国通用电气公司的前总裁杰克·韦尔奇是20世纪最伟大的CEO之一， 被誉为“经理人中的骄傲”、“经理人中的榜样”。 在一次全球500强经理人员大会上，韦尔奇与同行们进行了一次精彩 的对话交流。 有人说：“请您用一句话说出通用电气公司成功的最重要原因。” 他回答：“是用人的成功。” 有人说：“请您用一句话来概括高层管理者最重要的职责。” 他回答：“是把世界各地最优秀的人才招揽到自己的身边。” 有人说：“请您用一句话来概括自己最主要的工作。” 他回答：“把50%以上的工作时间花在选人、用人上。” 有人说：“请您用一句话说出自己最大的兴趣。” 他回答：“是发现、使用、爱护和培养人才。” 有人说：“请您用一句话说出自己为公司所做 的最有价值的一件事。” 任务情境： 他回答：“是在退休前选定了自己的接班人——伊梅尔特。” 有人说：“请您总结一个重要的用人规律。” 他回答：“一般来说，在一个组织中，有20%的人是最好的，70%的人 是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线。一个善于 用人的领导者，必须随时掌握那20%和10%的人的姓名和职位，以便 实施准确的奖惩措施，进而带动中间状态70%的人。这个用人规 律，我称之为‘活力曲线’。” 有人说：“请您用一句话来概括自己的领导艺术。” 韦尔奇回答：“让合适的人做合适的工作。”。 问题： 为什么韦尔奇说让合适的人 做合适的工作是他的领导艺术？ 任务情境： 领导艺术是指在领导方式方法上表现出的创造性和有效性。一方面是创造，是真善美在领导活动中的自由创造性。“真”是把握规律，在规律中创造升华，升华到艺术境界；“善”就是要符合政治理念；“美”是指领导使人愉悦、舒畅。另一方面是有效性，领导实践活动是检验领导艺术的唯一标准。戈尔巴乔夫领导苏联解体不能说是成功的领导，霸王别姬也不能说是成功的领导艺术。黑格尔曾说过世界上没有完全相同的两片叶子，同样也没有完全相同的两个人，没有完全相同的领导者和领导模式。有多少个领导者就有多少种领导模式。领导艺术是因人而异的。 在上述任务情境中，让合适的人做合适的工作，真正 地把“钢”用在刀刃上，才能