项目8 预测与 及决策　《工程经济学》初稿.ppt

四、决策的基本程序 确 定 目 标 确定决策标准 寻 求 方 案 分 析 方 案 选择方案 评 价 决 策 效 果 追踪反馈 可口可乐决策－新口味 实施方案 分 析 现 状 发 现 问 题 （一）研究现状、发现问题 研究现状——找出现状与期望状态之间的差距——问题所在。 追查问题的根源，正确界定要解决的主要问题。 （二）确定目标 澄清解决问题的最终目的，明确应达成的目的，并对目标的优先顺序进行排序。 四、决策的基本程序 （三）寻求可行方案 发扬民主，集思广益，群策群力，尽可能多地提出各种可行方案。 （四）评价、选择方案 技术上先进、操作上可行、经济上合理。 （五）决策的实施和反馈 建立信息反馈系统，及时地将实施结果与规划目标进行分析比较，如有差异，查明原因，采取必要的措施进行调整，从而保证决策目标的实现。 （一）头脑风暴法 Brain Storming 将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅述欲言，在相互启发中发表意见，从而进行决策的一种方法。 当所有的备选方案都被提出后，群体成员从正反两个方面对每个备选方案进行讨论，并按优劣对备选方案进行排序。 五、定性决策方法 1、头脑风暴法实施的原则 （1）禁止批评，鼓励表扬 （2）重在数量 （3）观点不可雷同，强调建立新观点 2、头脑风暴法的优点 （1）易操作执行，具有很强的实用价值。?? （2）体现了集思广益，体现合作的智慧。?? （3）能有效开阔思路，激发灵感。 体验式练习——头脑风暴法 要求： 反应速度要尽可能快； 观点可以标新立异； 不能重复别人说过的，但可以更加具体； 保持安静，不能嘲笑、反驳别人（我们只对事不对人）； 可以把别人的想法记录下来。（记在纸上） （二）名义群体法 P86 成立小组，决策制定过程中限制讨论，各决策成员独立思考，再阐述观点、综合意见，做出决策。 步骤： 1、成员集合，在任何讨论前各自独立写下他对问题的看法 2、将各自的想法提交，一个个向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表达完并记录（通常记在一张活动挂图或黑板上），所有的想法都记录下来之前不进行讨论。 3、讨论，把某个想法搞清楚，并作评价 4、每个成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法 优点：正式会议但不限制个人独立思考 （三）哥顿法 先由会议主持人把决策问题向会议成员作笼统的介绍，然后由会议成员（即专家成员）海阔天空地讨论解决方案；当会议进行到适当时机时，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果，进行决策。 （四）淘汰法 先根据一定条件和标准，对全部备选方法筛选一遍，把达不到要求的方案淘汰掉，缩小选择范围。 如：末位淘汰 （五）环比法 方案两两比较，优者得1分，劣者不得分，最后以得分多少为标准选择方案。 （六）方案前提分析法 看方案前提是否成立 补充：四分图法 低质量 低认可 低质量 高认可 高质量 高认可 高质量 低认可 质量度：与组织利益的相关程度 低 高 高 认可度：与员工利益的相关程度 质量度——指与组织利益的相关程度。 例如：对组织生存至关重要的事情（如产品/服务质量）即为高质量的事情。 认可度——指与员工利益的相关程度。 如：与员工切身利益紧密相关的工资改革等事情就属于高认可的事情。 高质量低认可的事情（对组织生存至关重要但普通员工不会去关心的事情） 比如：原材料采购。由于原材料的质量对产品质量至关重要，但从哪家供货商采购和普通员工关系不大，员工不会去关心也没有参与这种决策的愿望和要求，但一旦没做好，员工又会闹意见。 这类事情应由管理层来决策。 低质量高认可的事情（与员工的个人利益关系很大，员工的参与热情很高，但对企业的发展没什么影响的事情） 比如：公司新购入的一批电脑分给哪个部门，谁用新办公设备等，这些事情对企业的发展没什么影响，但是大家很关心，因为谁都想用新的。 这类事情就应该发挥民主，让基层管理者参与决策，达到尽可能的认可度。高层不要去管，更不要做出决策。管得过多、过细，不但得不到员工的认可，而且会浪费自己的精力。 低质量低认可的事情（与企业的 发展没有直接关系，与员工的切身利益也不密切相关的事情） 比如：年终是发米还是发油，五一是组织去华山还是去黄山，这些事情对企业的发展来讲没什么影响，发什么或去哪里对员工的利益也没什么伤害（只是一个偏好问题），这类问题领导者就没必要插手了（以免让人说三道四），交给工会组织随机决策。 比如：当众抛硬币、抓阄。抓中的一方很高兴，没抓中的一方也不会埋怨别人，只能怨，自己运气不好但不至于心中不痛快。 高质量高认可的事情（与企业未来的绩效、前景以及员工个人的发展都有着密切关系，员工也很关心的事情） 比如企业改制，人事、工资奖励制度改