江门学习型组织的现状与发展方案(原创).docVIP

江门学习型组织的现状与发展方案 目录 一、江门学习型组织的现状……………………………………………………………………1 二、江门学习型组织的现状分析………………………………………………………………3 三、加快建设学习型组织的重要意义…………………………………………………………4 四、学习型组织的发展方案……………………………………………………………………5 五、发展学习型组织的注意事项………………………………………………………………8 内容摘要 当今世界已进入一个高速发展变化、以信息社会和知识经济为典型特征的时代。在这个时代里，知识的作用越来越重要任何企业不持续地学习、不掌握最新的科技和管理知识、不积极改革创新，就难以在激烈的市场竞争中生存、发展。因此，企业唯一持久的竞争优势将是“始终有能力比你的竞争对手学得更快更好”。 关键字 学习型组织 自我超越 心智模式 共同愿景 团队学习 系统思考 一、江门学习型组织的现状 在江门，真正称得上学习型企业的企业屈指可数，可谓凤毛麟角。因为真正倡导和着力创建学习型组织的企业寥寥无几，更不用说发展。大多数企业对学习型组织一知半解甚至不屑一顾。除了鲜有的几间落户江门的世界百强企业、本土龙头企业和部分服务业存在着学习型组织的蛛丝马迹外，其他中小企业的管理模式依然停留在上世纪八九十年代的水平，目光短浅，因陈守旧，固步自封，求稳而不求大。江门企业中勉强能找到学习型组织的外资企业主要有ABB、松下电器等，本土龙头企业主要有维达纸业、李锦记等，服务企业主要有平安保险、色色婚纱摄影等。其余的企业由于种种原因，都未见学习型组织的雏形。下面以江门ABB和松下为例，看看目前学习型组织的现状。 ABB的CEO巴内维克和理查德·布兰森（维珍董事长）、大卫·西蒙（BP董事长）齐名，由于出色的业绩和管理思想，这三个人被视为是真正具有全球视野的领导人ABB是一个多业务的多地区市场的跨国集团，其管理难点就在其大，当巴内维克豪情并购的时候，他对于管理这么庞大的集团自有他的主张。其一是采用矩阵结构，把行业和地域这两维结合在一起。其二，特别强调建立小型的关注眼前利益的利润中心。其三，为了消洱矩阵结构带来的官僚组织倾向，为了充实利润中心的力量，进行的“科学”的人力资源配置，具体表现就是巴氏的精准裁员法则。其四，以速度为标准，使公司庞大的身躯也能很灵活，具体表现就是ABB的T50计划的实施。ABB公司的管理者重视营造一个环境，使个人能在其中获取知识和技能，并承担自我管理和控制的职责。ABB中层管理者的重要职责，是将分散于各单位的知识、技能和最佳工作方法联系起来，并使员工获得发展和支持这种发展。ABB的CEO接班人，戈兰?林达尔长期认为，他的主要职责是担当那些向他汇报工作的员工的教师和辅导员。ABB通过建立良好的纪律和合理的绩效评估标准来防止混乱，并引入内部对标机制，通过在基层员工、团队和业务单位内部进行比较，从而达到鼓励先进、推广最佳工作方法和纠正经营缺陷的目的。ABB自行设计的ABACUS（ABB Accounting and Communication System，ABB核算和信息系统），是基于“每位基层管理者必须学会控制他自己的业务”这一设想设计的，它省去众多使用不当的报表，对系统设计进行全面审核，并将重心放在满足基层管理人员的需要上。 松下公司之所以能发展成为一家举世瞩目的跨国公司，与其成功的经营管理有直接联系，松下的管理是实行事业部制模式。这是松下电器在经营管理上的最大特点。事业部的活动必须在总公司统一方针指导下开展。为此，总公司实行了几方面的集权管理1.资金管理。由总公司向事业部提供“内部资金”，作为事业部的总资本。2.利润管理。总公司每半年向各事业部公布总方针，具体来说，即给予销售额指标。3.兼任或派遣人员进行管理、控制。总公司一级领导人大多兼任事业部部长，这样各事业部的情况能更迅速而准确地反映到总公司，并能获得许多第一手资料。另外采取总公司直接派人到各事业部参与经营管理等多种方法。进入松下公司的人都要经过严格的筛选，然后由人事部门掌握开始进行公司的“入社”教育，首先要郑重其事地诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学习公司创办人松下幸之助的“语录”，学唱松下公司之歌，参加公司创业史“展览”。 ISO9001或者GB/T19001，但对学习型组织却置若罔闻。 5.认识错误 一、许多人认为，创建学习型企业就是培训，培训，再培训，又或者是在每个岗位张贴工作指导书进行学习、学习、再学习。我们说培训是要搞的，专家讲课也是必要的，书报更是必看不可，但这些做法只是从外部支援的角度为企业创建学习型组织提供理论上的解释和操作上的咨询，其本身并不是创建学习型组织的必经环节，更不是创建学习型组织的本质意义。创建学习型组织应当是全