点滴-辅导与激励技巧.docVIP

人才的价值体现在技能上 职位（务）薪； 绩效薪； 技能薪: Skill- based Pay( Pay for the skill) 能够与人竞争的技能是有效技能 学习型城市： 如果有一天你发现，在地铁里，几乎每个人都在看书，人们就可以很 骄傲地说，我们的城市是学习型城市。 技能薪在推行中存在的现实瓶颈： 对员工技能没有评量，说不出“差距”； 管理者对下属技能的养成没有贡献； 做管理者的，要是没有本事去辅导员工，或不能给员工一些建议或指导，员工可能内心里不会真正认可他。 管理者天天坐在房间里肯定是不合适的，因为问题不会自已跑来找你的，而是需要你去发现它；天天坐在自已的办公室里，那就永远不会看到企业问题之所在。 什么东西要做，就叫做引导；什么东西不要做，就叫规范。 To coach what to do; To coach what not to do. 应相辅相成，不要忽略后者。 辅导要按“日程表”有计划内地进行 辅导不能散漫地去做，而是要有计划的去做。 把所有的辅导在时间表上统统做出来，一做就是一年； 把每个人都安排百时间表中，要求他们准时上课。 临时性辅导：随时、随地、随人、随事地进行，碰到机会马上就讲。 技能辅导中存在的瓶颈： 管理者常因各种原因不能好好辅导手下： 没有时间； 应每天花40%的时间和下属沟通，去了解他们的问题，方式可以是一对一，面对面（one to one, face to face）； 做为管理者，需要辅导员工时你不可以说你没有时间。所谓没有时间，大多只是一种借口，或者没有找对管理时间的方法。 不想改变现状 触范自己的既得利益。 怕面对他人 小辫子握在下属的手中。 不了解手下的工作。 公司没有对员工技能差距做出详细规定。 不要说什么“把桌子擦得干净一些”或者“桌子擦得好象不干净”这样的屁话。 记住：压力来自于明确的要求。如果没有明确的要求，只是一个空泛的观念，员工就感觉不到压力，也不会做出针对性的检讨。 电脑外包装箱的故事：重复的问题出了一遍又一遍。 几类人（陈伟锭：intel中国区前总裁） 那种永远带着问题进来，却从来没有自已想法的人，只能做到独善其身。 永远问上级应该采取什么方法，自己从来不先讲两个方法参考的人，就是不会管人。 永远把自已的工作做好，从来不走出去跟别人沟通的人，就是不会管人。 给他个项目或任务，他总是做不好，而且还把人得罪了，大家不愿意跟他在一起的人，就是不会管人。 那种永远不会告诉上级公司里有哪些地方需要改善，他有没有更好办法的人，就是不会管人。 我们有个错觉：就是认为员工干久了就是干部，这个观念其实是错的。 员工就是员工，他干得再入还是员工，能够当干部的人必须是有想法、有意见、会沟通、会带团队、有很好的处事技巧。 管理者以后告诉下面的员工和干部，他们脑中的知识、经验和技术，很多都是公司投资的，即使他犯了错误那也叫教育，因为公司在其中有损失。这些钱公司花了，他就要把相应的知识、经验和技术拿出来教给别人，这也是应该的，这就叫做辅导。 很多公司都在对员工行为提要求，要把员工的的行为规范好。一个行为被规范好了的员工，在公司中至少不是一个败类，不会给公司添麻烦，将来不会成为叛徒。 对员工的辅导不是一两个人的辅导，而是把整个公司、整个单位的力量整合到一起对员工进行的辅导。 （例如：小市的培训就应当这样，让员工到沈阳工厂来接受培训） 辅导前应说明重要性 员工常常觉得自已的岗位不重要，也不认为自已有接受辅导并提高技能的必要，所以，要对员工说明其工作的重要性，并让他们认识到自已工作的重要性。 第一印象是很重要的。 提出改善意见 当管理者发现员工工作出现问题的时候，不能只是简单地指出来“这儿不对”或者“那儿有问题”，而是应要明确地提出改善的建议，否则，即使你对他指出了再多的问题，即使都是确实存在的问题，他也不知道如何改善。 表现一直很好的人非常的少，所以要不断地跟踪培训，一直到他把公司规范内化为止。 野外拓展训练是为了培训团队精神。 最好的教材：把自已公司所犯的错误和问题拿出来当教材，就是最好的课本。（一杯咖啡一百万日元） 如何编写教材？ 由各个部门把自已所操作的标准作业以及过去所发生过的问题或失误，进行收集整理，做成课本。 目视管理 百闻不如一见（seeing is believing）,图片对员工的触动作用，远远大于1000字甚至10000字的力量。 品管 QA：品质保证 quality assurance ; QC: 品质管制 quality contro