绩效管理-意识和操作.pptVIP

各类岗位－绩效考核方式 1.每月考核 2.季度考核 3.半年考核 4.年度述职 A.行为规范 B.阶段目标 C.中期绩效 D.运营成果 高层 中层 主管 职员 技术 营销 执行 请设计：考核内容、考核方式 * 绩效管理的相关经验 第二节：绩效管理体系操作 绩效管理政策－1.绩效工资设置方法 按岗位可变因素－客观定义 管理岗位。推动与帮助他人达到业绩，实现自身的值。绩效影响因素高 职员岗位。不管控他人，影响专项职能程度与绩效。绩效影响因素较高 操作岗位。服从指令，仅对自身执行质量与效率负责。绩效影响因素低 按对运营的作用－影响因素 营销岗位。对运营影响最高 管理岗位。由指令作用到人员，影响因素高 技术管理。对运营、质量与顺畅性影响较高 岗位性质 岗级工资 绩效工资 管理岗位 技术管理 技术岗位 职员岗位 操作岗位 营销岗位 * 绩效考核政策－2.绩效考核谁来做 人力资源 部门 考核项目 规定部门分类，提示项目比例 根据比例，务实设置项目 考核指标 相信部门，进行指标与比例核对 自行设置考核指标 指标记录 建立记录检查规则，检查指挥者 记录员工考核项目的情况 考核谈话 检查管理者的绩效工作情况 按照规定，执行绩效管理 * 绩效管理政策－3.让管理者重视起来 序号 审计项目 审计方法 审计标准 得分 未做—0 作而不优—1 完成良好—3 1 制定—职位说明书 文件审查 未定 定而未签 双方签字 　 2 制定—关键绩效指标 文件审查 未定，或未调整 未按要求制定或调整 按照规定完成 　 3 绩效沟通与辅导 记录检查 未见记录 每季≤5次，有记录 每季≥6次，有记录 　 4 建立员工绩效档案 记录检查 未建立 建立，但不健全、遗漏 全员建立，记录齐全 　 5 员工对考核真实性反馈 员工抽调 10%反馈不真实 10%一下反馈不真实 无员工反馈不真实 　 6 考核结果反馈员工 员工抽调 未反馈 部分、或向部分员工反馈 规定时间内全书面反馈 　 7 考核结果运营人事决策 分工抽调 未见运用 部分运用（仅提拔、撤除） 全部运用分工、帮教 　 8 员工考核满意度调查 文件抽调 未作调查 做调查，但无分析与调整报告 规范与务实调查与调整 　 9 帮员工制定绩效改进计划 文件抽调 未见计划 只帮部分员工制定改进计划 所有员工都有改进计划 　 * 绩效管理政策－4.绩效沟通的方法 原理 下属教练的时机。没有自我发现，就没有进步需求。 自省的机理。自省是提升竞争力的关键。 操作 肯定优势为主。形成固化的技能 差距就是机会。正想面对差距，作为设计改善计划的起点 三明治沟通法。注意沟通技巧，形成良好氛围，激励员工合作。 忌讳 难以正向、只找缺欠 沟通单向、唱独角戏 只谈不动，计划不调 * 绩效管理政策－5.绩效改善计划 原理 改善计划是计划管理的一部分，无改善计划，是计划达不成的关键原因。 保障计划的达成，必须在绩效评估的基础上，进行计划调整与充实 改善计划的目的，是为了实现工作目标。这是员工愿意改善的动力。 制定改善计划—技巧 计划达成为目标。在绩效评估基础上，客观分析未达成的原因。 根据时间节点。以保障完成阶段计划为改善计划的时限。 根据绩效分析。以达到工作计划实现，为改善计划内容。 确难以实现的。可修订原工作计划，以保证客观性 改善计划最终形成“对工作计划的修订”。成为支持员工成功的举措。 PDCA * * * * * * * * * * 绩效管理－意识与操作 人力资源技能－3 CMC国际注册管理咨询师 City Guilds国际职业培训师（高级）资质认证 绩效管理的发展方向 旧重点 新重点 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错误 问题解决 得－失 双赢 人力资源程序 结果与行为 威胁性 推动性 与报酬直接相关 持续改进与报酬相关 * 绩效管理是什么 方式－工作考核。工作过程、结果，与既定要求符合程度。 目的－激励促动。保障工作过程规范、目标实现。 绩效管理的要素 有效的激励项目。激励程度高（项目少），准确控制绩效的关键 量化的工作标准。考核项目能准确区分绩效各档次。且有理有据 准确的考核方式。考核方法，符合该岗位达成绩效的节奏、方式 激励提升与预防。评估方式、考核后行动，能促使绩效持续优化 定义：工作 、工作 的评估与保障系统 * 绩效管理的功能与原则－1.执行的保障机制 执行全程管理 行动第一：没有行动就没有绩效。 结果第二：没有结果就别谈绩效。 规范第三：不规范肯定绩效不高。 绩效管理的原则 无行动就无绩效。 结果达标是合格。 优秀另外有激励。 * 绩效管理的功能与原则－2.是团队建设机会 涵盖建设团队内容 达成目标的共识。明确团队目标、个人目标。 强调沟通、辅导。前提