部门合并需要系统思考.docxVIP

部门合并需要系统思考在企业经营管理过程中，因为业务或者其他原因进行部门结构、组织功能或岗位调整的情况比较常见。在调整过程中，不只需要考虑人员配置、工作内容、薪酬的问题，还需要从组织管理的角度审视这一调整是否有利于组织目标实现、以及人员重新安排是否胜任的问题。（题主提及的营销部更像销售部，本文以销售部代替营销部）?去年八月份，帮一个以前的客户开展了一次类似的组织结构调整。?该企业是一家连锁企业，总部当初进行组织结构设计及人员配置是按照30多家门店规模来设计的，但由于外部市场环境变化及内部人员能力等方面的原因，经过一年多的发展，目前的门店规模也只有十多家。而且面对当前的环境，老板决定调整发展思路，短期内不再扩张。?在这样的背景下，总部的组织就显得有些不合时宜，人员也偏多。导致的直接结果就是人工成本占比过高，而且还出现人浮于事、相互扯皮的现象。老板希望能够通过部门、岗位重新设置，缩减人员编制，提高劳动效率，节约成本。?按照这一目的，帮助客户重新进行了部门、岗位设计，并创新设计了各岗位的编制。包括部分部门合并（商品部、信息部、门管部合并，人力行政、质管部合并）、职责调整（信息人员新增维修、门管内勤新增工资计算）。?按照新的组织及岗位设置方案，面临总部人员多余的问题，接下来所面临的问题就是这部分人员的去留。由于老板比较仁慈，提出了几个方向：?（一）相关人员补充到一线；?（二）选择承包门店；?（三）自主创业，公司有相关业务的提供支持；?（四）自主择业，公司提供一个月缓冲期；?（五）与公司合作开店；?（六）竞聘其它岗位。?为了避免员工人心惶惶，新的组织结构、人员编制方案出台以后，当即召开了一次组织变革说明会，老板在会议上说明了此次调整的原因，同时也真诚的表达了自己的歉意。而且承诺未来如果公司经营好转，需要增加人手时，欢迎大家回到企业。?接下来组织了全部岗位重新竞聘，根据竞聘结果，由老板与员工逐一面对面交流。而对于没有参与竞聘工作的员工，也由直属领导私下了解他们的想法。?最后，有个原来做设计的小伙子决定自己成立工作室，公司承诺将DM单设计工作仍然交由他来做；一位质管人员进入政府相关机构下属事业单位；一位尚处于试用期的人员告知该岗位编制取消；有几位人员重新找了新的工作。?通过一系列的努力，还算是皆大欢喜的局面。?回到题主的问题，问题产生的原因是：因业务调整，不再需要某组市场部门，总经理希望将该组市场人员并入营销部门。这里面有两个问题需要进一步厘清：?一、原市场部职能的去留?在组织结构调整的时候，被调整部门的职能通常会面临三种情况：全部取消、部分取消、全部保留。?（一）原职能全部取消：企业由于经营战略、业务模式等方面的调整，某方面的经营管理模式发生变化，从组织目标实现倒推来看，某些职能不再需要开展。比如原来是渠道销售，现在打算自建队伍销售，招商相关职能就不再需要了。?（二）原职能部分取消：新的经营管理模式下，某些职能在价值创造过程中的作用弱化，只需保留部分基础职能即可。比如原来是自己研发、生产，现在以引进改造为主，技术研发的功能会有所弱化。?（三）原职能全部保留：出于统一管理、内部协调等方面的需要，将某一部门与其他部门合并，原有职能全部保留。比如为了便于管理，将几个部门合并到一起。?显然，原有职能的变化程度不同，对原部门人员影响广度与深度也是有所区别的。如果市场部原有职能全部取消，那就意味着原市场部全体人员都需要重新进入新的岗位工作；如果市场部职能部分取消，会将原有市场部职能重新梳理，交由部门内原相关人员负责；如果市场部职能得以全部保留，除了管理人员的工作会发生变动外，大部分人员其实并没有收到太多的影响，只不过部门名称、直属上级发生了变化。?值得注意的是，新的业务模式下，不再需要市场部的背后，到底是因为市场部没有及时进行调整，没有找到新的业务模式下的价值创造点，从而给公司管理层造成错觉认为市场部可以取消。还是因为整个价值创造链条中，的确不需要市场相关的功能。?而即便只是进行部门的合并，也需要考虑这种合并是否能够提升组织效率。?二、市场人员转销售是否可行?总经理希望将该组市场人员并入营销部门，这种方案是否可行呢？?从题主提供的字面信息来看，市场部原有功能全部取消的可能性比较大，这就意味着原市场部人员全部重新从事销售相关工作，这同样面临两个问题：?（一）销售部是否需要新增人手：销售部门人员编制是按照区域/客户、销售规模等确定的，如果未来没有新的市场开拓计划，并不需要新增人员。现将市场部人员补充进入，会不会导致销售部人员人均市场的缩减，进而导致薪酬下降，还可能会引起销售队伍的动荡。?（二）市场部人员是否能够胜任：虽然从大的方面来看，市场工作和销售工作有很多的相似性，但在具体的技能方面还是有一定的区别的。比如，销售人员的关键技能是沟通技能、人际关系、谈判