2018-aa公司人力资源管理计划.doc

****公司人力资源年度工作计划 一、指导思想 以发展战略为指引，通过提升人力资源管理的战略支撑能力、专业管理能力、服务基层能力，打造人力资源竞争优势，促进竞争力提升。 二、主要管理目标 1、效率提升指标： 全口径劳动效率同比提升2%； 人均吨G955吨/人； 2、能力提升指标：年度培训计划实施率 ≥95%； 3、费用降低指标：生产协力费同口径下降 10%。 三、重点推进工作 （一）聚焦事业发展，提升战略支撑能力。 1、制定新一轮人才发展规划 要在未来更高层次、更高水平、更为激烈的市场竞争中赢得主动,必须进一步增强做好人才工作的责任感和紧迫感, 把人才工作摆到优先发展的战略地位，以满足 战略发展的需要，通过滚动制订并实施新一轮三年人才发展规划，加快 人才高地建设，为培养高端人才提供战略指引。 2、制定生产协力管理推进三年规划 根据 经营战略和生产协力管理实际，编制《生产协力2018-2020年三年发展规划》，不断优化改进生产协力管理工作，促进协力供应商专业化能力水平提升，指导 生产协力费用预算和劳动效率提升，为生产经营工作提供战略支撑。《规划》分年度明确协力业务范围、协力供应商和协力员工数量、协力业务优化目标、费用控制目标、劳动效率提升指标等要素，同时要对生产协力管理体系设定量化评价指标、明确年度管理提升目标，实现事业部和生产协力供应商竞争水平同步提升。 3、立足梯队建设，稳步提升管理者“领导力”水平 （1）开展“班子分析”抓班子建设。采用管理测评工具，科学测评各部门领导人员，做好领导人员及团队分析，为班子成员培养、结构调整及优化做好基础性和引导性工作，固化于长，提升于短，促进管理者领头雁团队的建设，提升团队战斗力，将各部门班子打造成一支拉得出、顶得住、打得响的管理者队伍。 （2）启动领导人员“冬炼计划”。围绕 战略发展所需能力，领导力模型及领导人员能力素质的“短板”制定学习课程地图，进行内训。由 培训专家进行授课， 全体直管领导人员集体学习，动态结合生产经营实际有针对性地进行研修，开拓管理思路，拓宽管理视野，提升管理水平。 （3）持续推进领导人员后备培养计划。研究形成具有 特色的领导人员后备培养体系，坚持边培养、边发掘、边审视、边优化的培养流程，夯实后备队伍培养基础工作。同时，引导和规范各部门落实后备培养计划，科学、合理深入推进后备人才培养，不断挖掘 后备干部的发展潜力。 （4）开展分厂级管理人员“EF”专业研修。分厂级管理人员是基层管理工作的主要推进者，分厂级管理人员的管理能力水平是直接影响了基层管理工作水平。开展分厂级管理人员“EF”专业研修，即“E-learening”——在线学习管理理论知识，与“FACE TO FACE”——现场专业能力研修，各厂部长要上讲台，当好教练，结合实际开展本部门的管理人员研修。通过“理论+实战”的研修方式，不断提升分厂级管理人员胜任力。 4、创新培养举措，加速提升“技术力” （1）推进专业研修。协同各部门同对 核心小组成员进行培养，通过开展专业研修、外语能力提升、参加高端学术交流，校企合作、海外研修等措施，不断提升 团队成员整体“技术力”。 （2）开展首席师、见习首席师专业研修。继续以 首席师专业学术研修会为平台，围绕首席师、见习首席师能力素质的短板，策划开展系列专项学术研修、外部走访、专业培训。试点进行学术休假、走进院士等工作，提升首席师队伍整体“技术力”。 （3）优化首席师、见习首席师岗位设置。结合 发展战略，对现有首席师、见习首席师岗位进行审视优化，进一步加强核心技术人才的培养力度，为 事业发展提供人才支撑。 （4）深化全流程工程师培养。关注 全流程工程师群体的培养需求，定期跟踪培养效果，持续改进培养方法，使全流程工程师培养真正为产品实物质量固化提升起促进作用。一是建立以效益为导向的评价机制，成为 降本增效、提高产品质量的“流程专家”，形成有效的全流程工程师培养评估机制。二是建立以激励为导向的培养机制，成为 技术人员职业生涯发展的重要培养途径，成为高层次技术人员选拔的优先条件。 （5）提升技术人员创新能力。通过加强跨工序跨岗位交流及项目育人的方式，拓宽技术视野、解决技术难题、打造创新平台，实现技术人才创新能力的提升。 （6）关注新生力量培养。一是策划适合不同层次、时间段的新进员工培养方案，建立成梯度、进阶式培养体系。二是关注80、90年后青年员工的共性特征、群体诉求，及时协调、解决相关问题。三是建立以成就为导向的激励机制，进一步拓展青年员工的职业生涯。四是深入推进 计划，并对在库 人员进行评价，动态调整充实 成员，加速青年人才培养。 5、推进操作员工培养计划，切实提升“现场力” （1）启动高技能人才培养计划。继续实施 人才现场力研修与训练”计划，打造一支品行端正、技艺