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基于领导生命周期理论下知识型员工激励研究 　　【摘要】 文章旨在研究基于领导生命周期理论下，不同成熟度的知识型员工的激励问题和领导的领导力发挥。 　　【关键词】 领导生命周期理论 知识型员工 领导力 激励 　　 　　不同成熟度的知识型员工的激励各不相同，领导不能激励方式的一刀切，或者是盲目的对知识型员工进行激励，不能对各个不同程度的成熟度的知识型员工进行针对性的激励的领导是失败的，不仅领导力难以发挥，还会影响组织目标的实现，所以，真正有领导力的领导应该是用少数的人，赢得成功。由此可见对不同成熟度的知识型员工的激励方式很值得研究。 　　 　　一、知识型员工的概念 　　 　　 美国著名管理学者彼得?德鲁克说，知识型员工是那种“掌握和运用符号与概念，利用知识或信息工作的人”。即指在企业中从事生产、创造和应用知识的活动，为企业做出创新型贡献，带来资本和货币快速增长并以此为职业的人员。知识型员工的特征概括为：具有较高的专业知识水平；具有突出的创新能力和学习能力；具有较强的成就动机；具有很高的工作自主性；工作内容以复杂的脑力劳动为主；工作普遍具有创造性和挑战性。 　　 　　二、领导生命周期理论 　　 　　 是由科曼（A.K.Korman）首先提出，并由保尔?赫西（Paul Hersey）和布兰查德（K.Klanchard）予以发展的，有时又称为赫西?布兰查德的情景领导理论。如图1所示，它是一个比较重视下属的权变理论。该理论认为：当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不但可以减少控制行为，而且还可以不断减少关系行为，即领导行为方式应当由高工作低关系向高工作高关系，高工作低关系，低工作低关系等逐步转变。 　　 赫西和布兰查德将成熟度定义为个体对自己直接行为负责任的能力和意愿。成熟度由两个因素构成。一个是工作成熟度，指个体拥有的知识和技能。当一个人的工作成熟度高时，他拥有足够的知识，能力和经验来完成工作任务而不需要他人的指导。另一个是心理成熟度，指一个人做某事的意愿和动机。当一个人的心理成熟度高时，他做事就不需要太多的外部激励，而主要靠内部动机激励。 ???　 　　三、领导力 　　 　　在一个组织系统中（见图2），领导力包括两个方面：一方面是领导者对“事”的决策力。决策力是基于领导者的工作性质而定的，反映的是领导者所做决策的果断性与准确性的程度；另一方面是领导者对“人”（被领导者）的凝聚力。领导者自身具备领导魅力，使被领导者对领导者产生信任，进而自觉拥护、配合或服从，并积极思考或参与领导者所组织指挥的活动。在管理中，领导力是一个通过影响他人或者群体，来实现目标的能力。事实上领导者个人做得再好，不跟下属结合，如果不跟周围的环境结合，实现目标肯定是一句空话。 　　 　　1、员工不成熟阶段。这个阶段的员工成熟程度比较低，下属既不愿意也不能够负担工作责任。领导若采取高工作，低关系的领导方式，虽然可以得到暂时的组织稳定，领导方式与员工的成熟度相匹配，但是员工的工作成熟度和心理成熟度都不高，不具备必要的熟练的技能和心理动机，靠领导的强制压迫，强扭得瓜不甜，可见员工绩效和生产率都很低，因此就会影响组织目标的实现程度和领导力的发挥。 　　刚参加工作的知识型员工是这个阶段的典型。刚毕业的大学生或者研究生，由于实践能力比较差，工作成熟度比较低，同时因为参加工作后，对工作的过高期望与残酷的现实之间的巨大落差，导致他们没有做事的意愿和动机，心理成熟度也比较低，领导应采取适当的激励来调动员工工作的积极性和主动性。 　　（1）职业发展规范化激励。在员工入职的时候，明确员工的岗位职责，使员工知道做什么。明确员工的职业发展路途，例如晋升和加薪制度，使员工明确自己的发展规划和前景，使之产生动力并为之奋斗。 　　（2）培训全面化激励。在上岗之前，做好培训工作，使员工了解所需要的专业技能，例如，一个在校是市场营销专业的本科生，走入营销的工作岗位，他具备了营销技能，但是企业也应该对他们进行仪表或者举止的培训，员工代表的是企业的形象，真正做到“表里”如一的好。提高员工的工作成熟度。 　　（3）物质激励。此阶段的知识型员工刚出社会，对基本生活的需求还比较高，给予一定的物质激励，使员工在生活中无后顾之忧，可以更好地适应工作。 　　（4）情感激励。据“患难见朋友”，领导应该关心新员工的工作生活，并且进行非正式的谈话沟通， 具备一定专业知识的知识型员工步入社会，得到领导如此的青睐，再加上知识性员工的道德素质比较高，此时可以培养知识性员工的忠诚度。培养员工与领导同在，与企业同行的职业道德素质。 　　 2、员工比较不成熟阶段。此阶段的知识性员工的成熟度较前一阶段有些许的提高。下属愿意担负起工作责任，但他们因工作能力缺乏而不能胜任。领导据下属的成熟度