宋连鸿浪峰上沉稳舞者.docVIP

宋连鸿浪峰上沉稳舞者 　　无论生产的橡胶密封圈还是精密工用橡胶制品的合格率都达100%；产品在橡胶业非常发达的日本市场一路畅行无阻；有望成为中国首家获得JIS认定的密封圈制造企业……如此优秀的企业6年前还濒临着倒闭。而改变这一切的，是一个叫宋连鸿的人。 　　 　　 　　宋连鸿长相憨厚，给人第一感觉就非常踏实。而凭借自己的本事能坐到东正橡胶这么大一个企业的老总位置，40出头的宋连鸿也无疑算是年轻的。但是，认识宋连鸿的人，更喜欢用“睿智”这个词来形容他。 　　很多当地的人还记得，就在十多年前，这家橡胶企业还曾几度处于资不抵债、濒临破产的边缘――相比如今的腾达态势，无论是东正橡胶的员工、还是其他市民，都为企业有了这样一位睿智的掌舵人――宋连鸿而感到钦佩和羡慕。 　　他到底是怎么样的一个人？这六年来，他又是如何操刀变法、使得东正橡胶这个已经步入生死关头的企业“枯木逢春”的呢？ 　　 　　学而优则奔国企 　　 　　1989年，大学毕业的宋连鸿直接进入了商海。他首先投身于当时全国最大的一个水泥项目建设（中日合资）。其间，公司经历了东南亚金融危机的巨大冲击，国际国内市场遭遇严重挫折，年亏损9000万元。困境之中，宋连鸿经营管理方面的才能显露无遗。在销售主管的岗位上，他带领销售团队，绝地出击，纵横捭阖，不到三年时间，就改变了企业的产品结构与市场销售状况，年赢利7000万元以上。 　　作为引领这家已经被日方控股的企业走出困境的主要“操盘手”之一，宋连鸿理所当然获得了与其贡献相匹配的待遇；同时，宋连鸿也赢得了日方控股公司的绝对信任。 　　由于日本企业在人力资源管理方面基本上都采取长效机制，员工为公司效力的时间越久，其地位应当是越稳固，各方面待遇也会越优厚。按理说，已经为公司做出显著贡献且已经崭露头角的宋连鸿有足够的理由长留于此。然而，名利双收的宋连鸿却志不在此，毅然选择了离开。 　　“事实上，与在原企业获得的丰厚待遇相比，我更看重的是那段在现代企业从事经营、管理的经验和经历。”与很多学而优则商贾的商界精英一样，宋连鸿不希望仅仅为日方企业打工，他希望寻找一个新的舞台，希望为改革开放中民族企业的腾飞实践自己的经验，贡献自己的力量。 　　而也就是在这个时候，当地一家在计划经济时代屡创辉煌、90年代却陷入困境的老国企――大连第二橡胶厂进入了宋连鸿的视野。 　　 　　斩荆排险求生存 　　 　　2001年岁末，宋连鸿依然离开了待遇丰厚的日企，选择并正式入主了大连第二橡胶厂。 　　宋连鸿回忆说，他刚刚加盟的这家老牌国企创建于1958年，此时已更名为大连础维橡胶厂，然而，更名之举并没有使企业改头换面，股份制改革也没有为企业带来新的希望――工人工作效率低下、士气低落，产品老化、不良率高，生产管理混乱，个别干部吃里扒外，少数员工偷偷摸摸，业务人员不重信誉，自称黑社会的人在厂内横行无阻，这一切导致企业亏损越来越多，工人工资无法发放，客户纷纷要求削减定单，企业负债累累…… 　　显而易见，此时摆在宋连鸿面前的企业内忧，比当时的东南亚金融危机显然更为棘手。何况，橡胶业又是这位年轻的总经理从未涉及的行业，身边人都为这时的宋连鸿捏了一把汗，橡胶厂职工的表情依然与大连冬季的天空一样阴郁。 　　但宋连鸿没有慌乱。他深信，之前在日资企业积累多年的扭亏为盈经验、以及个人的独到管理思路，还是足以支持自己前往一搏的。 　　上任伊始，宋连鸿便召集100名企业骨干开了一个动员会。会上，他郑重提出要用3年时间使企业彻底扭亏为盈――尽管台下职工脸上依然充满了不信任的表情，但宋连鸿显得信心十足。 　　宋连鸿首先设法筹集资金，还清职工要求退还的股金，迅速发放企业前期拖欠的工资与医疗费用；继而，宋连鸿大刀阔斧地削减了臃肿的干部队伍，提高保留下来有较强管理和业务能力的干部薪金水平，并将员工劳动报酬与产品质量直接挂钩。 　　经营机制和管理机制的创新，调动起了全体员工的积极性；这种积极性又直接体现在产品品质和生产效率上，产品下线不良率由20%降至零，百分百合格，客户索赔额也由往年的上百万元变为当年无索赔，同时，生产管理精细化程度大幅度提高，生产成本随之大幅度下降，工人们感叹：“真奇怪了！干活时间缩短了，干出的活却更多了，还不用加班！” 　　宋连鸿的管理手段正中要害，新的经营理念很快为企业大多数企业职工接受，并逐渐转化为每个职工发自内心的行动。职工们对于他提出 “好产品是生产出来的，不是检查出来的” 的产品管理理念深感认同――他们越来越注重从设计、工艺、设备、原材料和生产过程的各个环节上全面贯彻“质量第一”的思想，预先消除可能导致产品不合格的各种因素；凡不合格产品一律不能进入下一工序；产品出厂后，还有一套完善的技术服务和反馈体系，发现问题，及时加以改进。