生产运作相关管理第13章 生产运作系统的调整.pptVIP

第十三章 生产运作系统的调整;第一节 瓶颈管理(TOC);一、瓶颈管理的基本思想和方法;第四条原则：在非瓶颈资源上节省时间是没有意义的。 第五条原则：为了提高整个系统的产出量，保证瓶颈资源满负荷工作，系统中应设置缓冲环节。 第六条原则：对瓶颈工序的前导工序和后续工序应采用不同的计划方法。 第七条原则：根据不同的目的分别确定合理的运输批量和加工批量。 第八条原则：批量的大小可根据实际情况动态地变化。 第九条原则：不采用固定的生产提前期，用有限能力计划法编制生产进度计划。 ;（二）何为瓶颈管理 瓶颈管理，即约束理论(TOC)，是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，它把企业在实现其目标的过程中存在的或潜伏的制约因素称为“瓶颈”或者“约束”(Constraint)，通过逐个识别和消除这些“瓶颈”，使得企业的改进方向和改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。;2.制约因素的分类 (1)有形制约因素和无形制约因素 这是根据制约因素是否以物质形态表现出来进行的分类。 有形制约因素：指系统中那些以物质形态表现出来的限制因素，如设备能力不足、资金缺乏等。 无形制约因素：指系统中不以物质形态表现出来的限制因素，如落后的管理思想、不合理的规章制度等。;(2)内部制约因素和外部制约因素 根据制约因素的来源可将约束分为内部制约因素和外部制约因素。 内部制约因素:本系统内部限制系统产出水平提高的各种因素，如前述的设备能力不足、不合理的规章制度等。 外部制约因素:限制系统产出水平进一步提高的因素在系统之外，如市场需求不足、原材料供应不足等。; (3)资源(Resources)?市场(Markets)和政策(Policies) 根据因素对系统发挥作用的不同，系统的制约因素又可分为资源约束、市场约束和政策约束三种。 ; 3.生产能力制约型生产系统和市场需求制约型生产系统 生产能力制约型生产系统:企业生产系统的制约因素是系统的生产能力不足，即生产系统能够生产某种产品或提供某种服务的数量小于市场对该产品或服务的需要量。 市场需求制约型生产系统:企业生产系统的制约因素是市场需求不足，即生产系统能够生产某种产品或提供某种服务的数量大于市场对该产品或服务的需求量。 ;二、瓶颈管理的应用; 上述五步构成一个循环往复的无止境的过程，使生产系统走上持续改善之路。 上述五步实际上可以划分为两个阶段。第一阶段：包括第(1)(2)(3)步，是在各项技术、工艺、设备等条件不变的情况下，在生产中实现生产过程的优化，均衡物流生产。第二阶段，包括第(4)(5)步，是生产系统突破制约环节得到改善的阶段。 这两个阶段的循环交替，推动生产系统的不断改善。;（二）瓶颈管理的生产计划与控制方法——DBR系统 DBR(Drum-Buffer-Rope)系统是约束理论(TOC)生产计划的核心。DBR是击鼓(Drum)—缓冲器(Buffer)—绳子(Rope)的简称。 1．鼓 “鼓”是一个企业运行OPT的开端，即识别一个企业的瓶颈所在。 2.缓冲器，又称缓冲 “缓冲器”一般可分为“时间缓冲”和“库存缓冲”。“库存缓冲”就是保险在制品，其位置、数量的确定原则同“时间缓冲”。; 3.绳子 如果说“鼓”的目标是使产销率最大，那由于瓶颈决定着生产系统的产出节奏。 下图是运用TOC理论改进生产系统的示意图。按照TOC的五个阶段，通过对DBR的运用，充分利用制约环节，全面实现生产系统产出最大化。图中右上角是行军的示意图，右下角是将行军的思想(即DBR控制理论)用于生产工程控制的示意图。; ;第二节 业务流程再造;（二）业务流程再造的内涵与特征 1．业务流程再造的概念 业务流程再造(Business Process Reengineering，BPR)就是“对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以便在衡量绩效的重要指标如成本、质量、服务和效率等方面取得显著的改善”。 业务流程再造的核心内涵是以顾客为导向，打破职能部门界限，建立以流程为主导的横向型组织结构，完善企业的业务流程，使企业适应外部高度不确定的环境。;2．业务流程再造的基本特征 (1)流程。表示一种联结不同职能与部门 的逻辑关系。 (2)根本性。表明业务流程再造关注的是企业的核心问题。 (3)彻底性。业务流程再造是一次彻底的变革。 (4)显著性。追求的是业绩取得显著的增长和极大的飞跃。 ;二、业务流程再造的原则 业务流程再造是一项自上而下发起的主动性的彻底变革，业务流程再造应遵循如下原则： (1)以顾客为导向 (2)