德隆“倒台”对中国民营企业启示.docVIP

德隆“倒台”对中国民营企业启示 　　在不到20年的时间里，从一家发迹于中国西部边陲城市乌鲁木齐的小公司，到一度成为控制资产超过1200亿元的“产融帝国”；从涉足“红色产业”（番茄酱）、“白色产业”（棉麻纺织业及乳业）到“灰色产业”（水泥）、“黑色产业”（机电及汽车制造业），德隆制造了中国乃至世界企业界的“神话”。其兴也勃，其亡也忽。正当德隆人为德隆帝国欢呼雀跃时，帝国大厦一夜倾覆，顿时化作断壁残垣，留给世人无限的反思和思量。 　　自2004年德隆集团倒塌至今，政府官员、学者及企业界人士从不同角度就德隆失败的原因进行了分析。那么，我们从德隆的失败中能得到哪些启示呢？本文试图在以往文献研究的基础上，对此进行分析，希望能对中国民营企业未来的发展有所借鉴。 　　 　　一、产业为基，价值为先 　　 　　在德隆之前，类似倒置产业经营与资本运营的案例不在少数（如托普），为什么有这么多人和企业对此趋之若鹜呢？归根结底还是希望打破企业发展的规律，实现超常规发展的急于求成心理作祟。 　　从产业经营角度来看，资本运营是为产品服务的，如果搞不好最基本的产品经营，没有优秀的管理、良好的磨合、技术的革命和产品应对市场不断更新等一切搞好生产经营的基本因素，资本的价值就无法体现，资本运营就是无本之木、无源之水。从资本运营的角度来看，资本的溢价体现在未来可产生现金流的增加。因此，已形成单独产业的资本运营仍需要建立在为产业经营服务的基础上。将专业化的资本运作与产业经营进行类比，收购（资本运作）就是原材料的购买阶段，而真正的生产增值过程，则是通过对企业内部整合后实现的对资产优化配置与挖潜。由于资本优先的错误观念，急于求成的心理使然，德隆的资本运作始终停留在对原材料的不停收购阶段，并没有通过生产加工实现资本增值，也导致了企业越大，竞争力越弱的恶果。德隆曾给投资者描绘出“并购交易完成――规模扩大――利润增加――股份上涨――价值提升――被并购交易完成”的美好图景。不难发现，德隆的资本运作，忽视了“价值创造”这一重要环节，资本运作纯粹成了“玩资本的游戏”。 　　德隆对中国企业的一个启示是：资本运作只是手段，资本运作后企业的价值创造、价值增值才是关键。 　　 　　二、量力而行，突出主业 　　 　　民营企业由于具有决策效率、要素参与分配等方面的天然优势，再加上具有独特的企业家精神，因而比较容易成功。但是，民营企业在做大后往往贪大求全，偏离自己初始的产业方向，本末倒置。 　　优秀源自差异。一个企业要立于不败之地，必须要有自己的特色，特色从何而来？特色源自专业。德隆的经历告诉我们，一个企业在没有形成自己的专业之前，急于实施多元化战略只会断送企业的发展前程。 　　管理专家德鲁克认为，一个企业的多元化经营程度越高，协调活动和可能造成的决策延误就越多。无关联多元化使企业所有者与高层经理进入全新的领域，往往难以做出明智的决策，同时这种购并还使得企业分支机构迅速增多，极大增加了企业的管理成本。另外，多元化投资还将迫使企业从主业中撤出相当部分资金投向外围业务，这对长期培养起来的主业发展显然是一个重大的制约。长期来看，这不仅可能造成资金低效耗散，还会加剧主业长期循环下跌趋势，破坏核心竞争力，酿成主业“空洞化”的格局。为了维持家族企业的生存，不得不成倍放大金融链条的需求，从而带来资金融通的高风险。同时也使家族企业的经营风险不断加大，破产的风险加剧。可见，即使是业已形成主业的企业，对多元化战略也应该谨慎用之。 　　 　　三、居安思危，稳健经营 　　 　　“居安思危、未雨绸缪，构建危机管理机制，是个人、企业乃至国家发展中应该具有的正确的思维定式。”中国民营企业总是热衷于如何扩张、如何做大、如何抢抓机遇，却常常忽略其发展过程中可能出现的各种危机。考察德隆的18年发展史不难发现，庞大的德隆从未建立危机风险基金，德隆监控管理体系更是缺失，放权过度、物质激励过多，根本无危机风险管理体系可言。可以说，德隆淡薄的风险意识很大程度上促成了德隆的崩塌，同时也给人们留下许多启示。 　　第一，企业必须树立积极的危机意识。对企业管理者来说，要想科学、有效、及时解决企业发展过程中遇到的各种危机，必须具备发现、认别各种潜在的、有可能促成各种危机的能力，这就要求树立起科学的危机观。古人云：“道高益安、势高益危；居赫赫之势，失身有旦也。”对企业而言，危机可能使一个企业一夜倾覆，企业所有的管理者、员工都应该从思想上做好应对各种危机的准备。华为公司总裁任正非先生曾在华为辉煌时写了一篇题为《华为的冬天》的文章，提醒和警示华为员工，“华为的危机、萎缩以及破产是一定会来的……”海尔集团CEO张瑞敏曾言，“永远战战兢兢、永远如履薄冰”；微软CEO比尔盖茨也曾道，“企业距离破产只有18个月”，如此等等，