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战略联盟中第三方物流成员选择与管理 　　摘要：战略联盟是供应链管理发展的必然趋势，而第三方物流企业战略联盟中的地位尤为重要。本文从第三方物流企业与其他成员企业的合作关系、激励及信任关系、综合管理体系等方面着手对联盟成员的选择与管理做了重点的探讨, 　　关键词：第三方物流、战略联盟、选择、管理 　　 　　前言 　　战略联盟是由两个或两个以上有着对等实力或者互补资源的企业之间，出于对整个市场的预期和企业总体经营目标的考虑，为达到共同拥有市场、合作研究与开发、共享资源和增强竞争能力等目的，通过各种协议而结成的优势相长、风险共担的松散型合作竞争组织。联盟各方保持着原有企业的经营独立性，具有边界模糊、运行高效、机动灵活等特点。战略联盟对中国第三方物流的发展有着举足轻重的意义，建立战略联盟是解决我国第三方物流企业规模小、竞争力弱、管理和技术水平低的重要途径。而战略联盟中第三方物流成员的选择与管理是建立战略联盟的核心环节，它是影响战略联盟成败和运行绩效的根本因素。 　　 　　一、战略联盟中第三方物流成员的选择 　　 　　1、战略联盟中第三方物流成员的分类 　　第三方物流战略联盟是围绕着物流活动展开的，因此，成员的选择必须是与物流活动密切相关的企业，根据我国第三方物流业的现状和国际第三方物流业的发展趋势，当前我国第三方物流联盟的成员大致可以分为六类： 　　第一类是起源于运输业（如中外运、中铁物流等）的第三方物流企业。 　　第二类是起源于仓储企业（中储、上储）的第三方物流企业。 　　第三类起源于货运代理公司（如华润物流）的第三方物流企业。 　　第四类起源于托运人（海尔物流）的第三方物流企业。 　　第五类是最近十年兴起的第三方物流企业（如宝供、大田等）。 　　第六类是近十年来进入我国的国际物流公司（如UPS、FedEx等）。 　　这些第三方物流企业各有自己的优势和不足，同时也为战略联盟中第三方物流成员的提供了选择空间。 　　 　　2、战略联盟成员的选择标准 　　 选择第三方物流战略伙伴需要考虑的问题很多，概括起来说，主要有五项标准： 　　资源互补。第三方物流战略联盟的实质就是具有互补资源企业间的合作，只有通过优势互补，才能真正做到取长补短，实现联盟价值。具有优势互补的企业 间建立的联盟，能够将资源融合、充分利用。因此，是否具有比较优势的有价值的互补性资源，包括人、财、物、市场以及信息、技能、经验和知识等资源，是选择第三方物流战略联盟成员的首要标准。 　　目标兼容。建立第三方物流战略联盟，各成员的目的不可能是完全一致的，战略目标不同也是正常的，但战略目标之间必须是兼容的，不能相互冲突；否则，联盟将无法正常动作， 只能以失败为结局。目标不一致的企业建立联盟不但不能减少联盟风险，降低运行成本，提高合作效率，保持联盟稳定，反而阻碍速联盟的动作效率、加速联盟的失败。所以，在构建战略联盟时，目标评估是万不可忽视的。 　　文化相通。文化相通意味着联盟企业之间具有相似的价值观、经营理念、治理结构、管理模式等，它是合作企业建立信任进而保持联盟稳定的基础。试想，若两个企业文化差异太大的企业，在建立联盟的初期，必然要经过长时间的磨合，这就必然导致企业的动行成本增加，且成员间甚至还会难以建立起信任机制，这些都是一个企业应当尽力避免，因为这些因素极有可能导致企业的灭亡。一个没有稳定性的企业、一个成员间互不信任的联盟，当然也就没有存在的必要了。所以，文化相通对于一个联盟来说，也是非常重要的。 　　信誉良好。企业信誉良好就说明由机会主义造成的道德风险低，联盟成功率就高。和一个信誉不好的企业在建立联盟，只能使企业本身也受到联盟企业的影响，使顾客对自己的信心丧失，相反，一个企业良好的企业，也能给联盟带来意想不到的收获。在建立联盟的过程中对信誉的评估主要应集中在候选企业的合作经历上，对其过去成功或失败的合作进行分析，作为判断其合作信誉的标准。当然，对没有联盟过的企业，主要应综合其客户对它的评价以及经营业绩等，进行全面的评估。 　　实力相当。联盟的目的不是“以强扶弱”，而是共担风险、共创利益，如果联盟各方面规模和实力相差太大，则会形成一种不稳定的结构和不平等的合作，导致联盟失败。因此，一般来说，联盟各方的规模和实力应相差不大，特别是第三方物流行业内联盟更不能有悬殊。当然，对实力的评估应该是全面和重点相结合、绝对和相对结合的综合平衡，全面和重点相结合是既要重点评估企业的核心资源也要考虑到企业的其他资源；相对相结合是指既要考虑到企业绝对规模优势，也要考虑到企业相对规模优势。 　　 　　3、战略联盟的选择方法 　　既然战略联盟是企业在竞争中的一个必然选择，那么，选择联盟伙伴显然就成为一个十分关键的问题。一般情况下，战略伙伴的选择要考