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戴汝茹小产品大世界 　　听到过上海三望电器有限公司(下称“三望电器”)的人，相信不会很多，但说到这家公司产品的主要供应对象，却鲜有人没听过。无论是日立电器，还是三菱电机，三望电器都是其冰箱门封产品领域主供应商之一。很难想像，一个成立仅五年、产品结构单一的外资中小企业，能在制造业领域迅速脱颖而出。 　　在第八届中国经济高峰论坛上，三望电器以“中国十大创新案例”的身份出现，而其总经理戴汝茹所诠释的管理理念、战略目标和独特的经营感悟，皆让出席论坛的嘉宾和企业家惊叹。 　　 　　隐形冠军 　　 　　令人称奇的是，从2005年成立时的年产量56万套，到2010年年产量达300万套以上，在五年时间里上海三望电器实现了近6倍的增长。更让人惊奇的是，在公司成立后的第二个季度，即宣告盈利。对于中小企业而言，这是了不起的成绩。 　　到了2008年3月，三望电器又将视野定位在国内国外两个市场，改变了以往国外单一市场的格局。五年来的平稳发展，三望电器不仅轻易地突破了让中国中小企业谈之色变的3年平均寿命的门槛，更成为国际知名冰箱制造企业的首选供应商之一。 　　一个外资的中小企业如此迅速的发展之路，在行业内并不多见。从中国引用外资的三十年历程中寻找答案，会发现与上海三望电器相映衬的，是更多的水土不服的企业。相形之下，三望电器的模式与向路，是值得更多的后来企业研究的样本。 　　一般而言，代工和电器配件制造商，往往是本土企业占据了大半壁江山。客观统计，在中国因为代工和生产配件而起家的企业，不下百万，但真正发展成比亚迪、富士康的规模的，则屈指可数。大多数类似的企业，往往发展到一定规模即在残酷的市场竞争中速度放缓，有些甚至被市场淘汰。 　　外资背景的上海三望电器之所以令人惊奇，恰在于其深耕在中国企业最为擅长的制造业领域，并在很短的时间里成为同类产品制造商的强劲竞争对手。 　　有着自己总结的一套经营管理的理念的三望电器总经理戴汝茹认为，在现有的管理理论中，几乎所有的战略工具和模型都是基于对一些大型甚至跨国企业的分析和研究得来的。这些企业的架构???善，运营成熟，而且已经形成了较为完善的管理机制，能够在内外环境发生变化的情况下做出相应的反应和调整。而对于中小企业而言，尚处于创立和发展的初期阶段，面临许多的不确定因素，因此对中小企业的战略研究也就显得格外有意义。 　　不仅对于企业的经营管理有着自己的见解，对于未来中小企业的发展趋势，戴汝茹亦判断，中小企业正以非凡的活力，面临着前所未有的发展机遇。 　　 　　另类样本 　　 　　在吴晓波影响深远的解析商业失败案例的著作《大败局》中，无论是曾经风靡中国的秦池酒业，还是一度被宣传得神乎其神的三株口服液，其失败之处无外乎两点：盲目扩张与忽略产品质量。事实上，失败的企业往往更具代表性，它可以让后来者趋利避害修炼好必要的内功。常常被人忽略的是，一个行业或者产业，任何一个标杆的形成，背后都是无数个失败的样本。 　　与其盲目学习行业的领先，不如做好自己的产品，是三望电器的理念之一。在戴汝茹看来，现有的管理理论中，几乎所有的战略工具和模型都是基于对一些大型甚至跨国企业的分析和研究得来的。这些企业架构完善，运营成熟，而且已经形成了较为完善的管理机制，能够在内外环境发生变化的情况下做出相应的反应和调整。 　　但反过来看，这些企业是否亦具有代表性?是否对众多的中小企业起到借鉴意义?实际上，大企业所面临的发展背景与空间，和中小企业都截然不同。盲目照搬不仅不利于发展，甚至会消化不良。 　　与规模与影响皆具的大企业相比，戴汝茹认为三望电器的发展更具代表性：不刻意做品牌，但注重产品质量与企业形象；科学指导的低成本策略进而实现高利润率；凭借经营长期客户、专业壁垒和稳定的渠道领先竞争对手；修炼内力，在产能与效率的管理上独树一帜。 　　逆水行舟，不进则退。一个企业要想基业长青，必须不断的给自己设定目标，不断地挑战自身，一个企业最大的竞争对手不是市场上最强的同行，而是自身。以自己的企业三望电器为例，戴汝茹认为其核心竞争力首先是产品的使用要求很高，即使是几十年也不易发生质变。而在理念上，则是不急功近利，以打造长寿企业为目标，立足做一个隐形冠军；管理上，将事必躬亲与大胆放权相结合。 　　麻雀虽小，五脏俱全。无论是产品还是发展的道路，三望电器都有着可资借鉴之处：因为定位准确，选择了市场空间广阔的电冰箱门封这个利基市场；因为专注产品，即使国外诸多大品牌都曾寻求与三望电器在各领域展开广泛合作，但审慎考虑之后，都被其婉拒。三望电器注重的，是提高生产技术，修炼好内功，以使自身利于不败之地。 　　总结三望电器的这几条成功经验，相信在经营管理的教科书上随处可见。但不能忽略的是，当企业行驶在发展的快车道时，企业的掌舵者往往会被想象中