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探究厂家和经销商共同市场发展策略 　　厂家和经销商的金字塔关系 　　 　　从上世纪80年代第一批小型经销商出现至今，已经拥有一个翻天覆地的变化。众多大佬级的经销商，开始豪气冲天地翻手为云覆手为雨，大有挟终端以令诸侯的气势。而作为厂家则一直在大呼小叫，渠道扁平化，运用各种手段去把控终端，去钻研终端，一心想将国美式的经销商踢开，自己风起云涌地大做特做。但如此大张旗鼓的最后结果却是偃旗息鼓。究其原因，是双方都大伤元气、损兵折将不说，名声和模式运作也搞得一塌糊涂。糊涂到现在开始走向聪明，一切成功的奥秘都来源于失败的根源。其实从经销商的角度讲，最大的失败是来源于双方相互怀疑，各自为战，将有限的精力和时间都集中在相互的争斗和猜测上了。这样不但浪费了有效市场，而且更浪费众多的终端信任资源。其实，只有联合才能强大，只有信任才能赢得机遇，只有互利才能赢得长久增长性的发展。就渠道而言，厂家和经销商是一个真正的联合体，不论是站在统一的路线上还是站在发展的方向上，都是一个互惠互利的资本升值保证体。如果从营销学上讲，在金字塔图的理论中会体现三种层面：最下面的是单打独斗，永远成不了大事；中间是在某方面结合而形成双赢；而最上层的则是在大方面将有利资源共享使用，成为最高级别共赢的顶峰。 　　 　　况且，都是中国的民营企业，又何必相煎太急呢？现在厂商要做的是共同联手打造畅通的渠道，将营销的效应推向极致。在外部资金进入之前，打好联合体的基础，再努力开拓外部市场，这才是当务之急。所以要规范标准，苦练内功，将实力最大限度的凝聚。因此，现在厂家一定要想办法与经销商联合凝结在一起。2007年度《联动式第三终端招商整体分层式运作模式》，就是一个极好的推动，其真正内涵主旨是厂家和经销商共同经营市场策略！ 　　 　　联动式招商整体分层式运作模式核心 　　 　　1、将厂家的品牌、企业文化、行销手段、人力资源、利润分配集合在一起，组织达成可操作的营运模式；其中一切都是为终端出货而设计的系统性运作流程，使产品在终端能快速销售。 　　2、将代理商的品牌经理召集到一起做一周全方面的训练，并将整个运作模式宣传贯彻其中，使代理商有法可依，有章可循。不但提升代理商人员的能力，也给予代理商主导思想。即方向和方法、人力和物力的全方位后盾保障。 　　3、将所有代理商的新老网点召集到一起做整个会议训练，使所有新老第三终端（前店后院或小日化）共融共通。家庭式组合特训方法，不但使第三终端（前店后院或小日化）学有所成，而且也更大限度地开创了经销商的实力层面，在这样的整体会议中，可以说是三位一体的商讨大计，更是三位一体的大融合，使之成为真正的航空母舰。 　　4、对产品的了解使得经销商敢于承担一定的风险，而在以前他们总是把这种风险推到厂家的身上。他们不再寻求所谓综合性的利益，对其中的每一部分利益他们都可以清楚地进行透视分类以及评估，化妆品业领域的经销商已经开始了这种转变。由于市场已日渐开放，买家可以自行选择品牌和远距离接受供应商相应服务，商家纷纷发展内部职员来管理他们的品牌。无经验与有经验的第三终端（前店后院或小日化），他们的购买决定确实取决于各种因素。 　　 　　根据利益制定销售战略 　　 　　 一旦厂家与经销商建立了一个良好的关系，经销商们就致力于如何珍惜维持这些市场份额。然而随着时间的推移，厂家的需求发生变化，经销商会面临只落得个两手空空的风险。但如果经销商认识并预期到第三终端（前店后院或小日化）经验的影响，相应地根据特定第三终端（前店后院或小日化）期望的利益来制定战略，那么他们就占有了共同市场竞争的优势。 　　许多方法都能同时符合买方与卖方的利益，但其中最主要的有三种： 　　 　　1、第三终端（前店后院或小日化）管理战略 　　 只要大部分竞争经销商不能对产品的核心技术部分进行复制，产品市场环境中的主要转变便发生在第三终端（前店后院或小日化）的一方。在产品发展得较快的业态中，厂家可以通过加强第三终端（前店后院或小日化）管理来延缓第三终端（前店后院或小日化）的这种转变。这种战略旨在厂家维持由高层总经理来审核营销战略决定，最大限度地限制有经验的经销商参与到重要的决策中来。其目的在于维持厂家的影响，封锁竞争对手进入渠道。厂家在市场中充分运用了这种战略。他们通过多层次队伍的第三终端（前店后院或小日化）管理，抑制了经销商从无经验到有经验之间的转变，这些举措使得厂家能够长期保持大部分的第三终端（前店后院或小日化）基础。 　　 　　2、产品扩大战略 　　先进的产品最终会出现大量的仿制产品，无经验的第三终端（前店后院或小日化）也变成了有经验的专家。此时，经销商应强调一种第三终端（前店后院或小日化）正在寻求的真正好处――新的应用支持。这种战略的目的在于使第三终端（前店后院或