第11章 实施团队管理技术知识 ERP系统原理和实施（第二版） .pptVIP

第11章 实施团队管理技术 案例研究 教学目标 本章内容 案例研究：刘邦论功和萧何让封 1. 刘邦建立汉朝的主要原因是什么？ 2. 子房在楚汉相争中扮演什么样的角色？ 3. 萧何的主要才能是什么？他在刘邦团队中扮演什么样的角色？ 4. 在以刘邦为首的团队中，韩信的角色是什么？ 5. 在由刘邦、张良、萧何、韩信等人组成的团队中，刘邦的角色是什么？ 6. 由刘邦、张良、萧何、韩信等人组成的团队是否一个高绩效的工作团队？为什么？你能谈谈他们是如何沟通的吗？ 7. 萧何为什么让封？从团队的沟通方式谈谈你的看法。 教学目标 理解实施团队的作用和特点 理解和掌握团队管理的基本原理 理解和掌握实施团队的角色 本章内容 11.1 概述 11.2 团队管理的基本原则 11.3 实施团队中角色分析 11.4 本章小结 本章内容 11.1 概述 11.2 团队管理的基本原则 11.3 实施团队中角色分析 11.4 本章小结 实施团队和开发人员 有很多人认为，实施团队是由ERP系统的开发人员组成的团队。这种说法是不正确的。虽然说开发人员可以作为成员参加到实施团队中，但是这种做法是低效率的。 其原因如下： (1)开发人员参加到实施团队中是ERP系统应用初期的现象，目的是随时解决ERP系统中可能出现的各种异常和问题，这从另外一个角度表明ERP系统是不成熟的。 (2)开发人员参加到实施团队中，没有体现出在ERP系统发展过程中出现的专业分工的发展趋势。 (3)随着ERP系统的不断成熟，ERP系统越来越庞大和复杂，开发人员的分工也越来越精细，某个开发人员除了熟悉自己开发的模块之外，对于绝大多数的其他功能模块是不熟悉的。 (4)由于实施过程是管理思想的灌输和管理问题的解决过程，在很多情况下需要采取机动灵活的管理变通方式。 实施团队和企业员工 有许多企业认为，实施团队最好由用户企业内部有经验的员工组成。 此观点也有疑问。 从最理想的情况来看，这些有经验的员工可以包括管理经验丰富的业务人员和有计算机软硬件技术的技术人员，他们对企业非常熟悉。 但是，如果依靠他们来实施ERP系统，则存在着诸多问题。 实施团队和供应商 还有这样的一种观点：实施团队由ERP系统供应商的员工单独组成。 此观点大谬矣。 ERP系统供应商的主要经营目的是销售自己的ERP系统。不管在任何情况下，这些供应商都会情不自禁地站在保护自己产品的立场上。 当ERP系统出现问题时，大多数情况下，他们会想方设法掩盖自己的问题。为了销售自己的产品，他们或者过于迁就用户企业的许多不合理需求，或者敷衍用户企业的合理需求。 本章内容 11.1 概述 11.2 团队管理的基本原则 11.3 实施团队中角色分析 11.4 本章小结 11.2 团队管理的基本原理 团队发展的阶段 团队的典型类型 高绩效团队的特征 团队成员的角色分析 规范团队行为的方式 9角色观点 创造—创新者(creator-innovator) 探索—促进者(explorer-promoter) 评价—开发者(assessor-developer) 推进—组织者(thruster-organizer) 安排—生产者(concluder-producer) 控制—检查者(controller-inspector) 支持—维护者(upholder-maintainer) 汇报—建议者(reporter-adviser) 联络者(linker) 8角色观点 创新者(Innovator) 塑造者(sculptor) 指挥者(conductor) 科学家(scientist) 教练员(coach) 资料员(curator) 介入者(crusader) 探索者(explorer) 规范团队行为的方式 团队与个体是不一样的，如何把个体成员转变成团队成员是团队管理者非常重视的问题。从当前的研究和实践来看，最常用的方法有3种，即 甄选 培训 薪酬 本章内容 11.1 概述 11.2 团队管理的基本原则 11.3 实施团队中角色分析 11.4 本章小结 11.3 实施团队中角色分析 管理类角色 实施技术类角色 支持类角色 管理类角色 在管理类角色中，至少包括团队领导者角色和团队经理角色。 能胜任团队领导者角色的人应该反应敏捷，对ERP系统在本行业的发展有一个全面的认识。他明白用户为什么要进行ERP系统的实施，他知道如何说服用户企业的高层管理人员接受和支持ERP系统的实施并且获得足够的资金支持。团队领导者必须能从一万个角度描述ERP系统实施项目的工作。团队领导者掌握整个实施团队工作需要的资金，他懂得团队与团队外部合作的重要性。 与团队领导者不同的是，团队经理不需有全能的机智，但是他需要有良好的组织技巧与高