第八章 战略相关管理 相关管理学 课件.pptVIP

第八章 战略管理;战略管理的重要性;为什么战略管理重要 影响业绩 更好地应对不确定性环境 通过阐明并强调什么是重要的，以协调员工的工作 涉及管理者制定的许多决策 ;战略管理过程;1. 确定组织当前的使命、目标和战略 使命 - 对组织目的的陈述 企业存在的理由是什么 PG：在现在和未来的世世代代确保每个人有更高的生活质量 在营利和非营利性组织中都很重要 确定组织当前的目标和战略是重要的 ;4. 分析组织的资源和能力 考察组织的内部 组织在某种程度上受到它所拥有的资源和能力的限制 核心能力 - 特定的能力或资源 组织主要的价值创造技能，组织的竞争武器 ;5. 识别优势和劣势 优势 - 组织擅长的活动或者专有的资源 劣势 - 组织不擅长的活动或非专有的资源，虽然需要但组织并不独占它 组织文化有它的优势和劣势 强文化 - 新雇员能很容易地识别组织的核心能力 可能会成为接受任何变革的严重障碍 文化因素影响管理者对某种战略的偏好 企业声誉 分析 - 对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析 ;Amazon的SWOT分析;6. 构造战略 需要在公司层面、事业层面和组织的职能层面上分别建立 构造战略需要遵循决策制定过程的步骤 7. 实施战略 一个成功的战略取决于成功的实施 8. 评估结果 控制过程时对战略的有效性进行评估 ;组织战略的层次;公司层战略 决定公司所开展的、应当开展的或希望开展的业务以及开展这些业务所要做的工作 建立在组织的使命、目标和组织业务单元将发挥的作用的基础之上 增长战略 稳定性战略 更新战略 ;增长战略 寻求扩大组织的经营规模 集中方式 - 通过扩大组织的原有业务来增长 纵向一体化 后向一体化 - 成为自己的供应商 前向一体化 - 成为自己的分销商 横向一体化 - 通过合并同一产业的其他组织的方式实现成长 需要美国联邦贸易委员会的批准 相关多元化 - 通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长 “战略一致性” 非相关多元化 - 通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长 ;稳定性战略 基本不进行重大变革 对组织绩效满意 行业处于剧变 行业处于饱和 ;更新战略 紧缩 – 绩效问题并不严重的情况下使用的一种短期更新战略 有助于: 稳定经营 激活组织的资源和能力 准备再次竞争 扭转 – 绩效问题更严重的情况下使用的一种更新战略;公司业务组合分析 - 用于当公司战略包含多种业务时 业务组合 (BCG) 矩阵 - 提供一个框架，有助于理解多元化业务 帮助管理者建立制定资源分配决策的优先目标 业务划分为 市场份额 预期的市场增长率 ;BCG矩阵 ;矩阵的战略含义 现金牛 - “牛奶” 收获现金投资于明星业务和问号业务 明星 - 需要大量投资 最终演变为现金牛 问号 - 两种战略 投资将它们转换为明星业务 出售 瘦狗 - 出售或清算 ;事业层战略 决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争 战略事业单位 - 业务独立，制定自己的战略 竞争优势的作用 竞争优势 - 通过提供一个明显的优势建立组织 来自组织的核心能力 不是所有组织都能将核心能力转变为竞争优势 一旦创造必须维持 ;竞争战略 迈克尔·波特 - 五种竞争力量基础上的行业分析（五力模型） 新加入者的威胁 - 受进入壁垒影响 替代威胁 - 受购买者的忠诚度和转换成本影响 购买者的议价能力 - 受顾客数量、替代产品的可获得性的影响 供应商的议价能力 - 受供应商的集中度的影响 现有的竞争者 - 受产业的增长率、公司产品或服务的需求以及产品差异的影响;;波特的三种一般战略 成本领先战略 - 成为行业的低成本生产者的目标 寻求在所有运营领域中的高效率 制造费用保持在尽可能低的水平上 产品或服务在质量上必须不低于竞争对手 ;差异化战略 - 提供与众不同的产品，并得到顾客的广泛认同 有别于竞争者，独树一帜 差异化的来源有质量、服务、产品设计、品牌形象 顾客必须愿意支付超过差异化所增成本的溢价 ;聚焦战略 - 在狭窄的市场区隔上寻求成本优势 不是试图服务于广阔的市场 战略的可行性取决于市场区隔的规模和公司能否支撑聚焦战略所支出的成本 ;成功实施波特的竞争战略的要求;职能层战略 用于支持事业层战略 对于按职能划分部门的组织来说起到了适当的支持作用 如，制造、营销、人力资源 ;当今环境下的战略管理;组织战略的新方向 电子商务 顾客服务 创新