浅析经营管理人才在国有文化企业中地位和作用.docVIP

浅析经营管理人才在国有文化企业中地位和作用 　　摘要：目前正处于转型期的中国国有文化企业，经营管理人才是一个十分重要和急需解决的大问题，关乎企业生存和长远发展，因此，先有必要正确认识和分析经营管理人才在国有文化企业中的地位和作用，然后才有可能更加科学地开发利用高素质管理人才，最终实现做大做强国有文化企业的目的。 　　关键词：经营管理人才；国有文化企业；地位；作用 　　中图分类号：F241文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）10-0122-02 　　 　　目前，中国国有文化企业正处于转型期，大多市场竞争力弱，经济和社会效益差，与世界先进文化企业相比还有很大差距，其中一个很重要原因是缺乏经营管理人才或是管理者综合素质不高，如缺乏经济和管理常识尤其是市场管理能力，不熟悉艺术，不懂市场运作，竞争意识不强等。因此，经营管理人才在国有文化企业中的地位和作用十分重要和突出，甚至关乎着一个企业生存发展，要想做大做强国有文化企业，首先要正确认识和分析经营管理人才的地位和作用，然后才能更加科学合理地开发利用高素质管理人才。目前，学界已对文化产业进行了多方位、多角度研究，对开发利用文化产业人力资源也进行过专题论述，但对经营管理人才在国有文化企业中的地位和作用还缺乏集中研讨。 　　一、经营管理人才在国有文化企业中的地位 　　在现代市场经济激烈的竞争环境下，经营管理人才可以说是国有文化企业生存发展的决定性因素。 　　浙江宁波市歌舞团成功秘诀就在于有一支懂艺术会经营管理的团队。2003年以前，该歌舞团还只是一个不满百人、演出收入只有几百万元的地方歌舞院团，几乎无戏可演、人心涣散。在严峻的形势面前，2003年6月，宁波市歌舞团开始改制为有限责任公司，在董事长邹建红的带领下，公司在人事、分配等制度方面进行了大刀阔斧的改革，坚持以改革促发展。公司推行全员聘任制，采取正式工、外聘专家等多种聘用方式，完全打破身份管理，实行评聘分离的分配制度。管理者的收入与公司效益挂钩，演员待遇与演出业务水平、演出场次结合，最终使公司走出了低谷，使公司获得跨越式发展，2007年起连续三年演出收入超1 500万元，每年演出场次在120场以上，每两年要创作一部大型艺术作品参加全国大赛。邹建红曾经是一位出色的乐队指挥，经过几年的摸爬滚打，迅速“变身”为一位出色的文化经营管理人才，成了既精通文化艺术又懂经营管理的复合型人才，他因表现出色而荣获了2008年度全国宣传文化系统“四个一批”经营管理人才，成为浙江省获此殊荣的第一人。 　　二、经营管理人才在国有文化企业中的作用 　　国有文化企业发展离不开人的发展，发展得好与坏、文化产品质量高与低，归根结底取决于经营管理人才的水平与质量。 　　国有文化企业兼具文化和企业两特质于一身，即以文化为内容和形式，以企业市场运作、产业集群运作两种效益结合为实质，以取得规模性、持续性发展，但两种特质又各不相同。首先，文化重“虚”，而企业务实。其次，文化艺术有各种无形的壁垒和限制，各种流派互相排斥；而企业运作、产业集群则讲究互补、合作、双赢。最后，文化有讲政治、讲意识形态的传统和惯性，而企业追求的是社会效益前提下的经济效益、企业理念和市场运作。因此，单纯讲虚或讲实都不行，必须虚实结合。文化本身的兴衰，是执行力问题；而企业的兴衰，则是经营力问题。执行力是指命令的完成程度；经营力则是指一个企业核心经营者率领经营层所产生的市场驾驭能力和企业发展能力。国有文化企业的兴起、持续和繁荣发展，归根结底取决于它实际经营力，而取得实际经营力的关键是开发度和利用率：即越开越多，越用越值。文化产业是个十足的创意产业，而经营力能够产生大量的创意，因此文化产业必须解决经营力问题。只有越创越新，越有品牌，越有人才，才能越有市场，越有效益。 　　现今已经或正在进行的国有文化企业改革改制，实际上包括两个层面，产权主体的转变和经营主体的转变。仅有产权主体的变化，没有经营主体的变化，是无法搞好企业的。经营主体的改制，经营主体必须明确，必须是企业经营者，资本的化身，最理想的是懂文化艺术的经营管理者，而不能是单纯的艺术家或者官员。 　　在国有文化企业中，经营主体主要作用是，具体设计制作运作机制、创新机制和品牌及品位战略，报决策层（董事会）批准后执行。文化产业运作机制与经济行业运作机制有很大不同，前者比后者更为重要和广泛，而后者只需设计好制度。经济行业运作机制简称企业机制，它包括运营机制、激励机制、企业制度等，而文化产业运作机制不仅包括企业运作机制，还包括市场运作机制、产业运作机制和集群运作机制。而创新机制，一是要解决建立动力膨化机制问题，让企业中所有人都动起来；二是解决价值取向问题，学会把历史的与现代的，专业的与综合的结合起来；三是要解决实现创新机制问题，建