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管理创新有效化模型研究 　　摘要：本文分析了管理创新无效化的主要原因，并在此基础上提出了解决方案――管理创新有效化模型。该模型以系统的思想，将整个管理创新的活动过程，包括原则前提、理念文化创新、具体管理创新和改进活动、效果的产生、有效性评估、优化或理念再创新等环节，置于组织的“可控制”范围之下，并于创新活动的每一具体环节实施信息反馈。IBM的案例分析证明了该模型的有效。 　　关键词：模型；管理创新；理念文化；评估 　　中图分类号：F27 　　文献标识码：A 　　文章编号：1002-2848-2008(02)-0111-06 　　 　　一、引 言 　　 　　人类发展进入21世纪之后，随着经济的全球化，科学技术的飞速发展，高技术产业化形成的知识经济时代的到来，组织的生存与发展也随之产生许多新的变化。这些新的变化给组织带来不可多得的机遇，但是同时，它也对组织提出了更加严峻的挑战。21世纪，发展的决定因素是创新能力，它是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。著名管理学家汤姆?彼得斯说：“只有创新，才有超越。”创新管理创新是创新的核心内容，是知识经济时代的主旋律[1]。所谓管理创新就是在市场经济条件下，组织在管理方面进行的创新，是为了更有效地整合组织资源，将资源从低效率转向高效率使用，使管理活动更加有效，以达到目标的全过程中的各层次、各领域的创新活动。管理创新的目标是赢得顾客，树立企业在公众心中的良好形象，以尽可能少的投入获得满意的产品，进而取得竞争优势。联系我国实际，管理创新的具体内容包括：经营管理思想观念的创新；组织结构的创新；组织制度的创新；管理模式的创新；管理手段的创新。 　　为了适应宏观环境以及组织具体环境的迅猛变化和不断发展，“创新”一时风靡全球。从技术创新到管理创新，从静态的创新到动态的创新，从零星式的创新到持续性的创新，创新人给许多组织带来了质的飞跃。Microsoft的技术创新造就了“世界第一富”，成为庞大的软件王国；IBM的管理创新让1994年亏损81亿美元的蓝色巨人两年内便摆脱困境；DELL的直销模式促使了10年销售额50%以上的超增长……创新成功的案例不胜枚举。 　　但是管理的创新与改进并不等于成功。麦道公司注意到自己市场的缩小时，也努力进行了一系列的管理制度、组织结构等方面的创新与改进，最终还是避免不了被波音吞并的厄运；艾柯卡接管克莱斯勒之前，克莱斯勒的管理者也曾试着进行一些管理制度上的改进，可是为什么他们没有成功?近年来，许多国有企业都在致力于管理制度、组织结构等方面的管理创新与改进活动，可是，仍有大量的国企在不断亏损，还有无数的不为我们所知的小型组织夭折于管理创新后的摇篮之中。 　　究其原因，主要有三个方面：第一，新的理念或文化并不适应本组织的发展。许多组织的创新理念都是盲目跟随市场潮流，缺少对组织自身的内部环境的分析。这类组织的管理改革往往都是细枝末节的改进，而关键性的企业发展中继续改进的“瓶颈”还是一成不变，当然只能以失败告终。第二，难以控制管理创新的风险。创新都会伴随着巨大的风险，成功的组织往往善于分散、控制风险，而大多数的失败组织则是在盲目的创新赌博之后，一蹶不振。第三，组织对创新的“消化”能力差，致使管理创新活动的执行效果不佳。组织的管理创新与变革不可避免地会遇到各个方面的阻力。加之管理者的推动能力不足，导致管理创新或管理改进活动不够彻底，管理创新最终沦为形式主义。 　　因此，组织仅仅具有危机意识，具有渴望创新与改进的意识是不够的。如何使组织的创新达到有效的效果，已成为当今组织管理者当前急需解决的关键问题。 　　 　　二、管理创新的有效化模型 　　 　　管理创新是一个过程，并不是所有的管理创新与改进活动都能达到有效的效果。当一系列的管理创新与改进活动开始对组织有所促进，使组织的价值有所增加，并支持着组织的可持续发展，这时，管理创新改进活动才达到了预期的有效效果，称之为管理创新的有效性。为了使管理创新能够达到有效的效果，就必须跟踪它作用的全过程。下图是笔者提出的一个管理创新的有效化模型，它提供了一种能够促使管理创新与改进活动有效化的理念与方法(见图1)。 　　 　　管理创新与改进活动发生于组织管理活动的各个层次，各个阶段、各个部分。在开始创新活动之前，我们必须要遵守一些原则，这将是创新活动得以顺利进行的前提。这些原则反映了当前组织的外部环境的变化[2]，它为创造性的思想、理念的产生提供了基础。组织有了创新理念之后，管理者需要将其传达到组织的每一个角落，尽可能地使组织的每一个成员都能理解、认同、支持，从而使组织的所有成员产生对该新思想、新理念的共鸣，营造出极具凝聚力的利于组织管理创新的氛围。一般而言，组织的创新活动或多或少都会涉及到组织结构与组织制度的变