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精益工具在研发流程上应用 　　[摘要]目前国内对于精益的应用更多偏向制造企业；对于精益如何应用在研发流程上未见充分推广；对于研发流程这样一种充满风险，因此不能完全预知结果的业务流程，精益怎么用，有什么好处，哪些经验和教训未见有权威的成果或著作见诸于众。本文通过对作者所在公司的研发流程精益化一系列活动的亲身参与，思考实际与理论的切合点，阐述作者的具备数据支持的观点，并对研发流程精益化过程的若干经验教训作了总结。 　　[关键词]研发流程；精益管理；精益生产 　　[中图分类号]TG7 　　[文献标识码]A 　　[文章编号]1005－6432(2011)19－0039－02 　　 　　1　引言 　　 　　笔者服务于外资电梯公司的研发机构多年，一直以来，如何快速、准确满足客户需求都是研发流程的一大挑战。从2008年始，笔者所在公司对研发流程提出精益要求，并在2008年年初到2010年年末的3年时间中进行了卓有成效的精益化研发流程的改进。通过电梯研发流程的精益实践与研究，将精益的工具之一价值流图析(VSM)运用到研发流程中，缩短了研发周期，消灭了流程浪费，同时大大提高了研发结果的质量。在这一过程中，价值流图析(VSM)是一个贯穿始终的工具，这个工具可以说是流程精益化的精髓所在，同时也由于篇幅的限制，本文便将重点放在这个工具的应用上。同时由于精益理念在生产上的应用相当成熟，相关著作和文章也很多，故下文对制造过程的精益略去不谈。本文所提到的流程等同于狭义的价值流――即为客户创造价值的一系列业务操作，并且流程的等级限定在门到门的水平。应用精益化的几个必要条件如基础的数据收集系统也不再展开阐述。 　　 　　2　精益化之前的研发流程现状 　　 　　精益化之前的研发流程现状：笔者总结在2008年年初的研发流程现状，以下是若干典型表现及其形成原因： 　　第一，某一参与研发的工程师不只为一个项目或价值流在工作。其担负的多重任务(可能是多个项目的同一类任务，也有可能是多个项目的不同任务)具有不同复杂度，多个任务相互影响，不同复杂度带来了相应的不同处理时间和完成质量，造成完成任务的研发工程师不能进行准确计划，计划不能准确执行； 　　第二，研发流程工作的批量存在不确定性。原因是多样的：管理会议定期召开，布置研发任务，时多时少――而非定量召开；研发过程中的工作图评审定时发生(如每月末、每周末)，或非定量发生；信息管理系统定时发布／递送信息(图纸、文件、通知及更改等)，而非定量发布。 　　第三，研发流程中传递的信息其本身的质量很低，形成如下的重复工作循环，并且在以往的观念中，这种循环的存在理所当然。 　　这种工作循环增加了研发流程的不可预测程度，并且当应用价值流图析(VSM)的时候，对于这种工作循环的描述也比较困难。其他如管理层不切实际的任务分配导致工作量超出资源能力，研发团队成员往往不遵守标准工作流程喜欢搞自己的一套，及研发行为所处行业的特殊性等(如电梯为特种设备，有一系列安全要求)。以上所述各种区别，以价值流程图的术语来描述及不同的L／T、P／T和CA％，在2008年年初，笔者所在机构的研发流程周期(L／T)平均为13个月左右，研发的一次性通过率(CA％)在5％左右(不考虑循环)。 　　 　　3　研发流程的浪费表现 　　 　　价值流图析(VSM)的应用依赖于识别浪费同时应用精益原则，所以从2008年开始的精益化实践，定义研发流程的浪费和精益原则是一个侧重点。笔者所总结的研发流程对应8种浪费的表现如下： 　　过度生产：在研发流程中表现为产品性能超出客户需求，或者在非必要阶段过早生成设计结果。 　　等待：在研发流程中典型的如等待批复、等待资源配给、等待客户需求、等待系统响应时间、等待上游步骤的成果交付。 　　不正确的人员／技能：表现为授权不充分、管理层干预、没有知识共享、供应商／上游没有及时包括在研发活动中、制造方／下游没有及时包括在研发活动中。 　　次品：设计错误、由于缺陷引起的产品更改／重设计、对客户需求的误解、不完整的信息。 　　库存：待处理文件、批量处理行为、设计发布――大量图纸和文档、设计资料的管理范围超限。 　　无价值附加的流程步骤：表现为过多工作副本、重复汇报、重复填写信息、重复设计――没有借鉴已有成果和某些研发的支持性活动。 　　材料运输：辗转反复的电子邮件、研发人员的工作移交、材料分发及流转――如需要多方审核批复等。 　　人员走动：在研发流程中主要是指在办公室的走动和商务旅行。 　　 　　4　研发流程的精益化 　　 　　同时，为了设定研发流程应用精益的基础，根据反复研讨和尝试，总结研发流程的精益原则有四点： 　　第一，知识共享。知识共享使得研发过程清楚地分为两部分活动：对旧有设