项目管理.驻场项目经理.项目组工作规范V1.0.doc

驻场项目组工作规范 项目管理 文件编号：XXXX-001-2018 版　　本：1.0 使用对象：内部员工 分　　类：规范/指南 状　　态：正式发布 密　　级：内部公开 文件信息 创建日期：2017-05-24 更新日期：2017-06-18 生效日期：2017-06-01 目的 为规范公司外派驻场项目经理行为和驻场项目管理工作，使外派驻场项目经理的各项工作有章可循，顺利完成公司赋予的各项职责和任务；同时在驻场的办公场地在客户面前呈现出良好的服务窗口形象，特制订《驻场项目经理工作规范》。 软件系统出现紧急状况下的应对方法、上报流程和对客户的沟通注意事项及操作规范 用户方内容保障出现差错或纰漏后，项目经理的应对方法和操作指引 用户针对已上线软件系统提出各种需求（含紧急要求）的应对方法和操作指引 驻场项目经理明确已方责任、澄清责任、配合客户推进问题的工作指引 驻场项目经理职责 驻场前准备 向所在部门项目总监汇报实施计划、实施方案； 确定驻场项目团队人员名单； 确定驻场所需设备、物品清单； 向驻场项目团队培训驻场纪律； 办理进场手续（如出入证、门禁、饭卡、客户方保密协议等）； 驻场期间 按照公司项目实施规范积极推动项目实施进度； 监督驻场人员的行为举止（穿着、讲话声音、清洁、抽烟、午休）、工作态度，及时纠偏； 定期向公司汇报项目实施进度，核对驻场人员工时； 制定系统平台应急处置流程，一般事故处理规范指引； 积极主动和商务、售前、运维沟通情况，以便更好为客户提供服务。 退场前工作 确保相关项目资料已完成交接； 交还客户方提供的各项证件和办公物品； 撤回公司提供的设备物品； 收拾干净驻场地点； 向客户方现场管理人员致谢并正式撤离。 项目沟通原则 明确各方责任，对客户进行承诺时，不越权，不推诿； 超出驻场项目经理职权范围的客户要求，要及时向公司反映； 在客户不了情情况前提下提出的与项目工作无关的要求，应礼貌委婉解释澄清； 主动沟通，向客户重要干系人汇报工作进度； 重要汇报前要进行演练和准备会议材料； 重要事件以及客户领导关注的工作，要同时向客户方和公司汇报处置过程和结果； 对客户的误会和责难（例如：公司人少、公司不重视项目、技术和管理不专业、产品问题多、平台不稳定等等），应冷静澄清。 常见驻场问题及工作应对 以问题为导向驱动工作步入规范和渐趋完善，从处理问题、应对策略中提升岗位的技能和掌握要领。以下枚举了常见的驻场问题及应对方法： 客户认为公司项目组做事不专业 专业的工作主要体现在以下几点：1、事前有计划，2、事中有记录和及时通报，3、事后有总结和反馈。 专业的文档传递专业的价值 驻场每件事情一定要透过专业的文档进行传递专业的价值。而文档的模板一定要采用公司最新财富库当中的资源，因为同样的工作，公司已经有很好的积累，直接学习和裁减采用能快速达到工作目标。 常见、高频的文档有： 会议纪要、专项计划（项目开工计划、上线计划、阶段计划）、工作周报、工作任务追踪表、汇报PPT等。 认真对待对客户的每一次承诺和切实守信 信用是服务的根本，没有信用的服务承诺容易让人以为假大空。 每一次承诺的时间一定是经过有经验的评估而产生的，如果驻场经理没有此类的经验，则一定要请各环节的技术负责人来评估和建议。 当某一环节的工作进度快达到承诺底线的时间，应紧急请技术负责人或主管干预并指导，不能盲目等待和拖延。 客户认为公司投入到项目中的人员太少 关键岗位和关键角色一定都在项目中分工安排明确，但不代表只有驻场的人员才做这个项目的事情，因为他们也代表整个公司在客户面前服务，所以非驻场的公司人员也应透过协作机制参与进来，特别是工作量庞大、技术问题多或技术难点涌现的时候。 客户认为人员太少的直接因素：驻场人员每次交货的时间太长。 设想一下，每一次客户期望的交付时间我们都拖期，哪怕一百人在他面前，他也会失望。但如果每一次交付不仅未拖期，而且时不时有提前的交付，那么即便一个人在他面前，他也会觉得这个公司和驻场人员很强悍。 每一次工作成果交付应达到客户的心理普遍预期 是以每一次评判交付时间时，要正确计划好客户的心理预期和我们的真实交付时间。应从项目的整体客户观感、公司的闲置资源入手，计划我们本次的交付时间节点。力争与客户的心理预期持平。 而动用部门的其它非驻场人员应是一个常态化的工作流程，一定要驾轻就熟。 驻场经理要熟悉这个项目的关键环节和各环节的技术主管，并要常态化沟通和周知项目的整体进度和可能预计要远程切入的阶段与时间节点。这样为场外资源在工作的紧急状态切入做好了心理准备和提前预知的工作。 同时驻场经理要经常组织进行冲刺演练和准备工作，避免关键时候出现衔接不上和沟通不足的问题。 沟通时勿以“小我”替代团队 避免在客户面前汇报时，时不时以“我”自居