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给零售业HR的七大建言 作者：尹辉金 2008-04-03 零售业的员工很辛苦，零售业的HR很痛苦。笔者“误入”零售业做HR已有八个年头，个中酸甜苦辣非HR同行无法体会，所幸近两三年来偶得明师指点，敢于实践，略有心得，渐露笑脸。在此，笔者愿把自己的心得体会和HR同行交流分享，愿部分 “苦大仇深”的同行们早日拨开云雾见青天。 　　HR并非人力资源管理的主导部门 　　人力资源管理既不是老板主导，也不是HR部门主导，而应由业务部门主导。　　这并非一个新观点，但要真正认同这一观点，无论是在企业自身还是在人力资源管理方面都需要一个发展和认识的过程，这种过程可以分为三个阶段： 　　第一阶段：老板主导。初期的企业，规模小，人手少，与人有关的事情往往是老板说了算。比如老板亲自面试员工、亲自制定薪酬标准、亲自派发红包等等。几乎不用设HR部门，即使有一两个人也做不了主，只是照着老板的意思办事。这一阶段可说是老板主导企业的人力资源管理，很多中小零售企业都处于这个阶段。 　　第二阶段：HR部门主导。企业逐步壮大后，开始有了专门的HR部门。在这一阶段，人员招聘、定编定员、绩效管理、员工培训等全是HR部门的事，业务部门缺人找HR，人员不合格埋怨HR，绩效等级评定不公平投诉HR，HR部门就是一个救火队，整天忙于事务性工作，而业务部门却不对人力资源管理负责。所以，这一阶段是由人力资源部门主导人力资源管理，尽管这比第一阶段已有很大进步，但仍不是人力资源管理的最高境界。 　　第三阶段：业务部门主导。真正的理想状态是业务部门成为人力资源管理的责任主体和前沿阵地。因为HR部门不可能比业务部门更了解他们的部属，因为不了解，对他们实施的人力资源管理就是虚的。这就要求每个部门的主管都要成为优秀的人力资源管理者，只有这样，整个企业的人力资源管理工作才会活起来，HR部门也才可能腾出手来做更有价值的工作，并进而成为业务部门的战略伙伴。这一转变不但不会降低HR部门在企业的威信，反而会提高HR部门的地位。 　　笔者所在企业的人力资源管理正从第二阶段逐??向第三阶段迈进，所以开始尝到了甜头。 　　做业务部门的战略伙伴，须向财务部门学习提供数据 　　人力资源管理必须站在企业战略发展的高度，成为业务部门的伙伴，这样才有出路。 　　企业需要什么样的HR，老板关注的重点是什么，这是HR同行必须思考的问题。企业需要发展，老板需要效益，直接赚钱的部门在企业地位最高，花钱部门不是不重要，关键看怎么做。HR部门只有和业务部门紧紧捆在一起，成为他们赚钱不可或缺的伙伴，才真正有地位，有出路。 　　美国人力资源管理协会前主席Helen Drinan曾经说过：“如果人力资源不能使自己涉入到组织战略规划的核心，那么它必将走进一条技术与事务性工作的死胡同。”这不是一个新观念。很多企业数年前就开始尝试将战略性的职能植入他们的HR部门，但大多数企业未能做到这一点，HR仍然在技术和事务性工作中纠缠不休。到底是什么原因阻挠了这一目标的达成？ 　　我们应从老板为什么会如此重视财务管理这一普遍现象中找到答案。在老板心中，现金资本和人力资本本应同等重要，但财务部门总能向老板提供公司的现金流、损益表及资产负债表等数据供老板决策，HR能向老板提供什么决策依据呢？由于HR长期不能向老板提供决策依据，老板在决策时已经习惯了不依赖HR，而是凭他们的固有思维。因此，数据和信息就成了“战略伙伴” 的命脉。人力资源管理者必须评估人力资源计划的两个方面：设计的有效性和计划的执行。比如，零售业人力成本控制中的灵活用工计划，该计划必须回答能为公司节约多少人力成本，是否会影响门店的销售，员工的不接受程度及由此带来的流失率是多少。如果没有可靠的人力资本的数据和信息，战略性人力资源专业人员就无法做出基于事实的、能够为业务部门提供建设性建议的决策。 　　当然，人力资本的数据和信息还包括企业人力资源的盘点数据，让决策者考虑在决策开多少家店铺,开何种业态的店铺，什么时间开，自己经营还是外包经营等问题时，首先应考虑人力资本的因素，否则再好的发展计划都会落空，即使勉强上马了，也会因为人的因素导致项目失败。企业的薪酬竞争力水平、人力成本状况、员工流失率、关键岗位继任状况等都应包含在人力资本的数据和信息里。人力资源部门最好能定期向企业出具关于人力盘点和规划的《人力资源管理白皮书》，以供企业决策时使用。 　　HR部门有了新的定位后还要有新的能力。这个新能力是指分析能力、商业头脑、变革领导力和分享知识的能力等。这些能力的取得并非一蹴而就，需要较长时间的积累，但只要真正涉入了组织的战略核心，HR的春天也就到了。 　　树立直线经理的人力资源管理绝对责任观 　　培养并赋予直线经理的人力资源管理绝对责任观比什么都