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论“人本管理”下组织人力资源开发

论“人本管理”下组织人力资源开发   人力资源是组织活动中最重要的资源。组织人力资源开发是指组织采用各种切实有效的手段,充分挖掘人力资源潜能,提高人力资源质量,改善人力资源结构、加强人力资源的组织与管理,激发人力资源积极性,以促使人力资源与组织物质、技术、信息等其他资源的结合处于最佳状态,从而取得组织目标与员工个人目标共同实现的过程。      一、“以人为本”的人力资源开发理念      人力资源开发在组织中处于重要的地位,具体体现在:1、人力资源开发是现代组织人力资源管理的核心内容。传统人事管理已经为科学的人力资源管理与开发所替代,人力资源开发工作贯穿于组织的员工招聘、资源配置、教育培训、激励、绩效评价、薪酬支付等人力资源管理工作全过程。2、人力资源开发是员工发展的迫切需要。与以往不同,现代组织员工的需求层次和内容发生了根本性变化,自我发展、提高和完善的需要越来越突出,组织的人力资源开发,可满足员工的这一需要,从而提高其素质,激发工作积极性,进而提高组织目标实现效率。3、人力资源开发可促进组织人力资源的优化配置:通过有效的人力资源开发,在科学的职务分析基础上,吸纳组织所需人才;科学地考评员工绩效,付之以激励性的薪酬;通过员工培训,提高员工素质,建立组织员工的动态流动机制;优化组织人力资源配置。4、人力资源开发可促进组织目标和员工目标的共同实现。“人本管理”组织中,通过组织和员工共同参与的人力资源开发工作,满足员工个人发展的需要,进而求得员工目标与组织目标的一致。   随着知识经济时代的到来,中国加入WTO和“以人为本”管理理念的提出,传统的组织人力资源开发工作已远不能适应现代组织管理的需要,主要问题体现在:1、人力资源开发理念落后。传统的人事管理与现代人力资源开发最主要的区别在于:前者主要强调控制和使用,传统的职工教育和培训侧重于组织层次的需要,忽视员工个人发展需要,培训目标脱离实际,无法激励起员工积极性和主动性。后者在“以人为本”的管理理念指导下,基于员工个人发展的现实需要,重视???员工的激励和培训,内容更丰富、视野更开阔。2、人力资源开发力度不够,手段单一。许多组织对人力资源开发的重要性认识不够,缺乏对资源开发的投入产出效率分析,经费投入不足,且仅限于岗位培训、技能培训、学历教育等局部形式,忽视职务分析、绩效考评、激励、薪酬设计、人力资源配置等对人力资源的开发功能。3、人力资源开发效益低下。由于受观念和手段的局限,传统组织的人力资源开发,无法发挥组织和员工的双重积极性,从而造成组织的培训资源浪费现象严重、资源开发成本较高,收益低下,造成的后果是组织更不重视人力资源开发工作,在此基础上形成了恶性循环。传统人力资源开发因存在着上述诸多问题,在“理念的先进性、机制的科学性、内容的充实性、方法的灵活性等方面亟待转变、发展和完善。   “人本管理”,即通常所称的“以人为本”,即“以人为本”的管理理念及其在组织管理中的应用。简单地说,就是一种把人作为管理活动的核心和组织最重要的资源,把组织全体成员作为管理的主体,围绕如何充分利用和开发组织的人力资源,服务于组织内外的利益相关者,从而实现组织目标和组织成员个体目标的管理理论和管理实践活动的总称。人本管理的核心是确定人在组织管理过程中的主导地位,继而围绕着调动组织中人的主动性、积极性和创造性去开展组织的一切管理活动。并通过组织目标的实现,以尽可能少的消耗获得尽可能多的产出,使人获得超越生存的更为全面的自由发展。“以人为本”理念下的组织人力资源开发,就是要以人为中心,把人作为人力资源开发工作的出发点,基于组织员工个人发展和实现的需要,克服一切从组织利益出发的传统人事管理观念,树立“以人为本”的现代人力资源开发战略,将人力资源视作组织最重要的资源,并不断加以开发利用,促成员工目标和组织目标的共同实现。      二、组织人力资源开发内在机制      “人本管理”组织中,坚持“大开发”观念,人力资源开发贯穿于组织人力资源管理的全过程,并构成一个复杂的内在机制,大致可分为三个层面,各自承担相应的功能并彼此联系,最终实现组织人力资源与其他资源的最优化结合和利用,促进组织目标和员工个人目标的共同实现。                           1、配置层面人力资源开发。主要是指人力资源的获取、利用和更新的基本过程,将人力资源作为组织一种最重要的资源投入,降低成本,提高资源使用效率。主要包括(1)人力资源吸纳。这是组织发展及组织人力资源开发的基础。组织通过与外部人力资源市场相比较的薪酬标准、发展环境、事业条件、组织文化等优势吸纳入力资源为组织服务,并保持组织成员的相对稳定,降低人力资源成本。(2)人力资源使用。组织通过职务分析,在员工和职务之间

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