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论企业信息化建设风险防范 　　【摘要】随着互联网的进一步深入发展,信息化已经成为企业适应时代变革的必然选择。文章从分析企业信息化建设中存在的风险入手,探讨如何降低企业信息化的风险以提高企业信息化的成功率。 　　【关键词】 企业信息化 风险分析 风险防范 　　 　　一、企业信息化的含义与实质 　　通俗地讲,企业信息化就是以计算机应用及网络技术为手段,在企业的各个部门(生产、经营、设计,物资等)进行各种业务信息的收集、加工、传输、存储、更新和维护。 　　企业信息化的宗旨是为企业的生产、经营、管理服务,发展基础是企业的管理和运作模式,而不是计算机网络技术本身,企业进行信息化建设实质上就是利用信息化先进的、智能化的技术工具来实现企业管理目的;而且,随着信息化工作的全面展开和深入,企业在提高管理档次、提升生产率、加速资金周转方面,越来越能感受到信息化的重要性。 　　企业信息化的过程,实际上就是以信息技术手段对企业各种资源、组织机构、工艺流程等等进行重新梳理、构造的过程。它的目标是要使企业各种资源得到更加合理的开发和利用,提高组织效率,从而提高企业市场竞争力。 　　二、企业信息化的风险分析 　　1.软件风险 　　1.1 软件功能风险。由于企业对信息系统建设目标、约束、总体结构不清,信息战略错误,弄不清要建设一个什么样的信息系统;立项时切入点不准确,定位不正确,信息化建设策略不对,盲目追求功能完整、一步到位并在其他企业已经应用成功的建设方案,以致软件本身可能存在各种功能不足或潜在的软件缺陷。 　　1.2软件选择风险。管理软件常见的有两种比较极端的模式,包括较早期的对企业进行单纯的手工模仿的MIS系统和在中后期的强迫用户套用现有模式的通用产品。手工模仿的MIS系统完全放弃了对企业现状的改善和优化,而通用产品则忽略了对客户的个性化需求的关注,而在以客户为中心的信息社会里,这不可避免的在信息化项目上烙上了失败的印迹。企业在软件选择的决策中很容易掉入“说客陷阱”,偏重选择知名度高、技术先进的管理软件,不能把企业自身的实际需求和业务处理过程与管理软件进行匹配,导致选择的软件不能适应企业的需求,难以实施成功。即使实施成功,但运行成本高,更新换代困难,企业管理模式的调整受到限制。 　　2.实施风险 　　2.1项目人员组织风险。在组织队伍时,企业易犯的两种错误:其一,以企业缺乏IT技术人员为由,将项目外包给软件供应商或代理商,企业只是组织力量进行验收评估。殊不知一方面,有些代理商技术力量单簿,甚至对软件功能根本不熟悉。另一方面,即使代理商有较强的技术力量,但对企业的业务处理流程缺乏深入了解,难以按照企业需求进行系统配置与二次开发。其二,完全由企业内部的IT技术人员单独进行系统实施,没有看到内部技术人员缺乏对软件的了解及项目实施经验,很难从整体上把握好项目的实施。 　　2.2项目建设工期风险。接触过信息化建设的人士都知道,一个信息系统的实施不是短时间内能够完成的,上一个比较完整的ERP系统,少则半年,多则一两年,甚至三四年。实践表明:许多企业信息化建设项目由于各种原因使得工期一拖再拖,无法按照预定工作计划的期限完工,导致项目半途而废或系统上线严重延迟,造成企业各层领导及职员对信息化丧失信心,项目成本失控。这种风险的控制关键在于项目开始时必须制定明确的、切实可行的阶段实施计划,对建设过程中的每一阶段的计划执行进行监督和检查,对计划延迟要查找和分析原因,针对不同情况,或调控计划或采取相应措施进行补救,以实现对项目进度的控制,使整个实施能够按照预定的时间表进行。 　　2.3项目质量控制风险。系统上线后,企业聘请有关专家对系统进行评估验收,但这种验收往往难以控制系统实施质量,因为,即使发现问题,如果问题出在实施初期的基础阶段,要解决问题,工作量大,可能涉及到整个系统,在后期补救时将会付出难以承受的代价,直接导致项目全部或部分失败。造成这种风险的原因是缺乏“过程质量”的控制,在实施过程中未能随时控制实施质量。 　　2.4项目成本控制风险。企业信息化在成本控制方面的风险是:费用预算不准确,项目实施中途或结束时大大超过预算,使得企业出现资金困难,陷入进退两难的境地,影响正常运营,迫使项目中断。成本预算中常见的误区是:只看到软件和硬件费用,忽视了培训费用、实施咨询费用、维护费用。事实上,实践经验告诉我们:后三项费用合计往往超过前二项费用之和。因此,成本预算时必须考虑全面,合理概算各项费用,制定详细的费用开支细目,并在项目进程中将成本控制在计划之内,避免发生“金融危机”。 　　3.转变风险 　　3.1管理理念导入风险。众所周知,企业信息化系统不仅是一个技术系统,而且还是一个管理系统,在软件中融入了先进管理思想和理念。建立一个科学合理的信息