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清华大学技术创新研究中心 技术创新管理案例 网址： 宝洁的成功秘诀——开放式创新 宝洁公司（Procter Gamble），简称PG，始创于1837 年，是一家美国 消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用消费品公司之一，总部位于美国俄 亥俄州辛辛那堤，全球员工 126,000 人。宝洁公司通过其旗下品牌服务全球大 约四十八亿人，公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，包括帮宝适、汰渍、 碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、威娜、佳洁士、舒肤佳、玉兰油、SK-II、 欧乐B、金霸王、吉列、博朗等等。宝洁公司在全球大约七十个国家和地区开展 业务。 对于宝洁这个庞然大物来说，持续不断地推陈出新并不容易。尽管其在规模、 管理能力和赖以冒险的资源上拥有巨大的优势，但这种创新很容易就会因官僚主 义、安于现状等“大企业病”而消耗殆尽。但是不创新就难以生存，而大多数创 新又都会以失败告终。作为一家有着 176 年历史的跨国公司，宝洁成功化解了 这个两难命题，虽经历百年风霜，宝洁脸上却无丝毫苍老，其关键所在就是对创 新模式的创新。 一、“联系与开发”的开放式创新 1.1 由标及本洞见症结 20 世纪90 年代，宝洁公司旗下18 个最优秀的品牌中大多数的销售额都在 不断下滑。临危受命的新任 CEO 雷富礼 （A.G.Lafley ）对公司所面临的问题有 着独到的见解。按照一般的思路，宝洁可能是业务层战略出了问题，应该调整产 品和品牌策略，改善业务组合管理。雷富礼却认为，眼前暴露出来的销售额持续 下滑、品牌领先地位动摇只是宝洁的表层问题，使用“头痛医头、脚痛医脚”的 办法，是治标不治本，对深层问题于事无补。 于是，他与管理团队按照追根溯源和未雨绸缪的思路，提出以下问题：保证 宝洁实现可持续增长的最根本因素是什么？是什么阻碍了这个根本因素发挥作 用？如何清除障碍并进一步强化根本增长因素？他们经过系统思考和反复讨论， 终于达成了一个共识：惟有创新才是公司发展的不竭动力和根本源泉，继而又得 出了一个可能引发争议的结论：目前宝洁的创新模式存在问题。 1.2 挑战传统革故鼎新，开创联发模式 在宝洁指责“创新不力”就如同指责“品牌管理不善”一样，让人听起来觉 得荒谬可笑、无法接受。一个多世纪里，让宝洁引以自豪的创新不胜枚举。也正 是这些昔日的辉煌，让整个公司对原有创新模式产生了依赖乃至崇拜的思想。宝 洁关于创新的最主要的原则之一就是“一切答案，尽出于我”，它是宝洁内部创 新模式最生动的写照。顾名思义“内部创新”就是指本企业人员使用“砖块加水 泥”的自有研发设施，独立地开发一切所需的应用技术或解决方案，完整地拥有 创新成果的产权，把整个创新过程全部置于企业内部。 然而，内部创新模式已经无法满足新形势下宝洁发展的需要。对于年销售额 840 亿美元 （数据源自宝洁2013 年年报）的经营规模而言，基数庞大使保持原 先的增长速度越发困难，单纯依靠内部创新，根本无以为继。坚持“自建、自研、 自有”的内部创新模式不仅耗资靡费，而且还可能导致组织臃肿、协调不力等问 题。更重要的是，内部创新的效果及效率无法应对瞬息万变的市场、残酷激烈的 竞争和全球化的趋势。 1970 年，小企业申请到的专利只占全球专利数量的5%，2000 年这个数字 已达1/3。据宝洁估计，全世界约有150 万名科学家或工程师拥有与宝洁公司相 关的专门知识或技术。那么，为什么不能对这些宝贵而又现成的资源得而纳之、 引为己用呢？雷富礼及其管理团队决心挑战公司上下原来引以为傲的传统，对创 新模式进行颠覆性的变革，大胆采用外部创新战略。 于是，宝洁将创新资源的获取转向了企业外部。雷富礼认为，“围墙”不应 该是阻碍企业追求创新的障碍。他还要求，每年公司的创新成果都要保证一半来 自于公司外部。但是，开放式创新决不是简单的创新拿来主义，而是强调了一种 关联性。 2000 年，雷富礼提出了“联系与开发”（Connect + Develop ）的概念，即 在开发过程中要加强跨技术、跨学科、跨地域和跨业务部门之间的联系。“宝洁 鼓励不同部门之间更加紧密地合作，进行思想交流。”首席技术官克劳伊德说， 这种联系体现在研发与公司目标之间的联系上，也体现在不同领域研究人员之间 的联系上。 图1 展示了宝洁创新模式演变的三个重要阶段。 图1：宝洁创