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全面预算管理（厦门大学） 全面预算管理 毛 付 根 博士 厦门大学会计系 教授 电子邮递: 电 话: 本专题主要内容 预算管理是确保集团战略贯彻落实的有效工具； 全面预算管理体系； 全面预算管理的积极作用； 预算管理应注意的问题。 一、公司治理结构与全面预算管理 公司治理结构 委托－代理关系 集团公司财务控制的理论依据 代理关系、控制与约束机制 战略控制、管理控制与经营控制 战略、经营计划与预算之关系 公司治理结构 母公司 事业部 事业部 事业部 A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司 股东大会 董事会 信（任）－（委）托关系 委托－代理关系 委托－代理关系 委托－代理关系 公司治理结构 委托－代理关系 信息不对称 逆向选择 道德风险 代理费用 委托人监督费用 代理人担保费用 剩余损失 集团公司财务控制的理论依据 现代公司在产权安排和内部治理中存在的缺陷 两权分离所产生的多级委托－代理关系 信息不对称性和败德行为 委托代理关系所产生的利害冲突和代理成本 投资者的对策 母公司作为出资者必须作出一些制度安排或采取一些管理措施，降低代理成本 代理关系、控制与约束机制 委托－代理关系需要设计一套对经理人员行为能够进行有效激励与约束的机制。 约束机制 公司法、公司章程、 市场约束：资本市场、劳动力市场、产品市场 会计约束：GAAP、CPA、内部审计 代理关系、控制与约束机制 激励机制 斯蒂格里茨认为： 将部分股权售予高层管理人员 使报酬更富刺激性 加强业主对经理人员的监督 建立所有者与经理人员的长期合作关系 如何确保集团公司战略目标一致性 战略控制 管理控制 业务控制 集团公司 事业部 事业部 事业部 A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司 股东大会 董事会 战略控制 管理控制 经营控制 战略控制、管理控制与经营控制 公司战略 经营战略 产品战略 战略的起源 “知天知地” “知己知彼” “不战而屈人之兵，善之善者也” 孙子兵法 约公元前 360年 企业家的三大问题 目标是否明确 战略是否正确 资源 创业者的角色 组织结构 战略能否执行 个人期望 什么样的企业 企业规模和可持续性 对风险的容忍度 明确的业务定义 竞争优势的来源 可持续性 增长率 如果回答“否”… 如果回答“是” 什么是战略？ 战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。 重点在于行动的适应性(fit)、专一性(focus)和统一性(consistency)。 目标 战略 环境 资源和能力 战略要素 我们为顾客提供的价值是什么? 我们如何提供顾客价值? 我们对于竞争对手是否有优势? “战略的核心在于与众不同。它意味着有意选择不同的行动方案以提供独特的价值组合。” 强有力的价值诉求 E-commerce IBM Direct Model Dell Just do it Nike Everyday low price Walmart 分析5大因素 剖析行业吸引力 确定重要的成功因素 有利因素 = 机会 不利因素 = 威胁 战略的形成与实施过程 竞争市场 的动力 公司特有 资源和能力 任 务 战 略 绩效评估 行 动 目 标 战 略 绩效目标与评估 行 动 SWOT 从SWOT 到现代战略分析 资源 能力 管理队伍 行业和 外部环境 优势 机遇 威胁 劣势 竞争优势 的来源 基于资源 基于资产 基于能力 使用独特的原材料或地理位置 拥有管理机构的许可 特许获取信息 特许 (或优先选择) 使用高素质劳动力 特许使用低成本劳动力 特许获得供应商 特许获得廉价资本 由于累积数量形成的独特的低成本态势 由于专有加工技术形成的低成本/高质量态势 由于已建立的基础形成的低成本态势 销售网络的管理 良好的品牌/声誉 专利 专有的科技知识 集中专门知识的杰出能力 管理重要工艺的杰出能力 时间管理方面的优越性 更快的产品开发 更好的信息管理 竞争优势的来源 什么是竞争优势 ? 竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制或效仿的业务系统，在特定的市场开发的能够实现低成本和/或高收益的能力。 只有在以下情况下，公司才能获得竞争优势 : 拥有对关键 资源 的 特许使用权 建立了专有资产 开发出无法模仿的能力 从资源到竞争优势 资源的独特性 偷不去（不可模仿性: 产品与工艺不同） 买不来（不可交易性） 拆不开（资源的互补性）(firm-specific assets) 带不走（资源属于企业而不是个人）