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第9章 供应链中的库存管理与控制 9 章 供应链中的库存管理与控制 第1节 供应链中的库存 一、供应链中的库存概述 （一）供应链的概念 供应链（ Supply Chain，SC） 是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，并将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。 图 9-1 供应链示意图 （二）供应链中的库存 （三）供应链中库存的作用 二、利用库存获得竞争优势 （一）物流环境变革与竞争焦点 （二）发展集成供应链 （三）库存在竞争中的作用 图 9-2 决定收益率的 5 种力量 在模型中，从库存管理角度来看有两类活动： 基本活动( Primary Activities) 支持活动 ( Support Activities) 基本活动包括：进货物流 ( Inbound logistics)； 作业( Operations； 出货物流( Outbound logistics)； 营销和销售；服务 支持活动包括：采购；技术开发；人力资源管理；基础管理 （四）库存在顾客服务方面的作用 图 9-3 服务与成本的关系图 ①订货服务水平的计算 ②产品代码服务水平 的计算 ③同线产品服务水平 ④单位服务水平 三、供应链中的生产库存 （一）生产库存的地点 图 9-4 从供应商到客户的过程 图 9-5 安全库存的出现示意图 图9-6从供应商到客户的基本结构的示意图 图 9-7 基本结构中的单个流程示意图 图 9-8 基础结构以及产品结构图 （二）减少进厂物料和零部件的库存 （三）减少生产过程中的半成品库存 （四）大规模定制在降低库存中的作用 第 2 节 供应商与客户的关系 一、如何选择供应商 （一）供应商选择标准 ① 质量 ② 配送 ③ 能力 ④ 财务的稳定 ⑤ 供应地点 （二）选择供应商时的评价因素 ①成长因素，也称发展潜力因素 ②经营因素 ③供应因素 ④地理因素 二、供应商一体化计划 （一） 供应商一体化的特点 ① 主要产品只有一个采购点，即仅有一个供应商。 ② 送货频率高 —— 每一生产班次中要求有几次送货。 ③ 排产计划整合 —— 在订单受到后，供应商才开始制造产品。 ④ 供应商在客户附近的生产工厂设立仓库。 ⑤ 技术创新共享。 ⑥ 供应商的人员留在客户工厂中工作。 ⑦ 增加计划变更时的应变能力。 （二）评价供应商一体化所带来的绩效改善 （三）供应商一体化的局限性 14. 当企业和供应商之间规模相差悬殊，不利于建立供应商一体化。 2. 供应商一体化要求双方进行较大的公司文化调整。这是一个耗时耗力的过程。 3. 出于历史经验，很多公司或说大部分公司心存疑虑。对于主要生产要素，很难实现单一供应商。 4. 来自于主要供应商的压力并不因为建立比较紧密的关系而消减。 5. 一体化过程中，有很多操作的困难，比如，信息系统不兼容。 6. 尽管消费品零售中，需求预测和库存水平共享越来越普遍，但至今还几乎没有企业这样做。 （四）供应商一体化效益评估 1. 所降低的库存成本。通过小批量多次送货以及减少前置期而使安全库存降低带来的效益； 2. 减少由于产品缺陷而产生的损失； 3. 减少报废的可能性； 4. 更严格地控制成本上升。 例 2 ：表 9-3 有 4 个供应商时的成本以及其他有关数据 表 9-4 有 1 个供应商时的成本以及其他有关数据 表 9-5 节省的库存价值与持有库存成本 三、客户链接 （一） 客户链接的方式 1 、使用销售电子点 (EPOS) 数据。 2 、供应商管理库存。 （二）客户链接的优点 ①零售商将能够减少配送中心的库存。 ②制造商将减少产成品、半成品、原材料以及包装物等投入。 ③包装商将能够减少产成品包装材料的库存，以及原材料的投入。 ③配料生产商可以直到知道了产成品的需求才把基本原料混合在一起，从而可以降低库存。 四、零售物流的发展 （一） 零售物流改进的核心和途径 1 ．改进零售物流的核心： 缩短时间 ①库存移动得越快，库存占用的资金就越少 ②降低库存水平，可以带来存储设施 的减少 ③一些产品生命周期变得越来越短 ④货架可得性是零售中的关键问题 ⑤对需求变化的快速响应，需要制造商将前置期缩短 ⑥在新产品开发中，时间压缩是竞争优势的主要来源 ⑦零售补货过程中的时间压缩减少了对加工预测的依赖程度 2．改善零售供应链的途径 ①采用连续补货系统 ② 采用流动系统 ③ 采用物流组织 ④ 采用物流系统测量精确的绩效测量和一致的过程来指导所有供应链活