宝读坊第26期_破坏性变革时代的U型之旅.pdfVIP

WEEKLY 宝读坊 ——培训部每周诚意推荐 破坏性变革时代的U 型之旅 人们一般解决问题的方法是，出现了问题，马上想以前的经验是什么，然后做决 定，思维是从 A 到 B 的一条直线。U 型理论则不然，它提倡的是情况出现后，先沉 静下来观察，和自己的内在联系、反思，然后再去做决定。“U”不是一个直线， 而是先沉淀再上升。 采访者：罗真 《中欧商业评论》资深编辑 受访者：奥托·夏莫（C.Otto Scharmer ）麻省理工学院斯隆管理学院资深讲师、组 织学习协会创始人，Presencing Institute 创始人，赫尔辛基经济学院创新与知识研 究中心客座教授，曾为戴姆勒、普华永道、富士通等企业进行领导力项目培训。 向未来学习VS 向过去学习 《中欧商业评论》（以下简称CBR ）：你在书中提到一个很有意思的现象：人们共 同制造着没人想要的结果，而关键的决策者对此也觉得无能为力。这是 U 型理论提 出的重要背景，为什么会这样？ 奥托·夏莫：在我看来，领导力是一个系统感知和塑造未来的能力。我们也许可以在 个人和机构层面改变一些事情，但在更大的系统层面，领导力常常是缺失的，这导 致人们共同制造了没人想要的结果，比如全球范围内的环境破坏、幸福感下降，等 等。 为了摆脱制度化集体行为的旧机制，我们必须认识到“盲点”的存在。盲点是注意 力和意愿的发源地，是我们行事的源头，但它也是我们在日常活动中不易察觉的部 分。当你往一个特定的方向看时，就难以看到别的方向，所以我们往往看不到自己 的注意力和意愿究竟从何而来，容易被旧的行为模式束缚。 意识到这一点本身是很大的挑战，而改变旧的行为模式更加困难，尤其是要克服评 判之声（Voice of Judgment ）、嘲讽之声（Voice ofCynicism ）、恐惧之声 （Voice ofFear ），要坚持自我反省与自我监督，要一次次地放下旧有的惯性模 式，做出有意识的负责任的决定。 CBR ：U 型理论在改变这一现象方面能够提供怎样的帮助？ 奥托·夏莫：U 型理论既提供了一个框架，也是一种方法。从框架的角度来看，它揭 示的是向过去学习与向未来学习之间的区别。U 型理论提倡向正在发生的未来 （emergingfuture ）学习，而所有优秀的传统学习方法都是向过去的经验学习，如 常见的“最佳实践”。随着我们步入一个破坏性变革频发的时代，向未来学习的意 义变得日益重大。当我们开展破坏性创新，或者当组织或社会、文化进行根本性变 革，尝试获得突破时，我都在不知不觉中向未来学习。 另一方面，U 型理论也是一种方法，或者说是一套流程。要想向未来学习，必须经 历一段包括 3 个重要阶段的旅程。 第一个阶段是观察、观察、观察，简单说就是跳出自我和现有机构的小圈子，走到 你所在系统的边缘或者边缘之外，打开思维、心灵和意愿去倾听、观察。正是这些 地方蕴藏着解决现有问题的巨大潜能，而非系统的中心地带。 第二个阶段是静修和反思，允许内在觉知去涌现。你不仅要站在外面看，要回到内 心。问自己，在所有正在生成的可能性中，你最有共鸣的是什么？你最想成为未来 哪个故事中的一部分？这时你就会产生灵感、目标和关于未来的想法，进而制定探 索未来某些特定可能性的原型计划（prototypinginitiative ）。 第三个阶段是将原型计划付诸实施。首先要进行预实施（pre-pilot ），即先在小范 围内创造一个可以反映大系统关键特征的微观世界，快速实施计划，快速得到反 馈，快速改进升级，再去运用到真正的大环境中。 CBR ：U 型理论强调克服普遍存在的认知盲点，强调运用者的静修反思与自我觉 察，会不会导致实际运用该理论比较困难？ 奥托·夏莫：可以说难，也可以说不难。之所以说不难，是因为 U 型理论描述的并非 难以运用的抽象理念，它其实一直在实践中被运用，这是我通过对 150 多位各界领 导者、革新者、高效能人群进行访谈后发现的。 之所以说它难，是因为在现实社会的很多领域，尤其是在一些大型企业、机构、组 织中，U 型理论的这些原则未被实施或植入。日常实践往往被一种“下载”式的惯 性思维主导，倾向于重复过去的模式。在一个稳定的环境中，这也许行得通；但在 一个破坏性变革层出不穷的时代，就会成为问题或软肋。 U 型理论融合了西方科学与中国文化。科学意味着你可以将之按照流程应用到具体 情境中，而非凭借偶然性才能做到。中国文化给我的灵感主要包括两个方面：一是 南怀瑾对孔子学说的理解，他认为孔子并不教导人们遵循旧制、忠于权威，