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管 理 技 术 研 究 海尔管理经验 斜坡球体论： 海尔的OEC管理： 管理精神 海尔的“6S”大脚印 反省站 OEC管理机制 OEC管理机制 海尔OEC管理信念 海尔人对OEC的投入日清日高 OEC管理法用在其他企业，失败的机会很大 ★什么叫做不简单： 能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单。 ★什么叫做不容易： 大家公认的非常容易的事情，非常认真地、长期地做好它，就是不容易。 80/20原则 企业中占20%的干部负有80%的责任。 80%的员工，只负有20%的责任。 在这个结构上，保持一种动态的平衡。 80/20管理思想 关键的小数，制约次要的多数，就是干部一件事犯错，干部要负80%的责任，下属只负20%的责任，如果一个部门做得不好的话，要怪责的首先是他的领导做得不好，其次才是他的员工。  管理责任的分配 下级出错是上级的责任，若上级只推卸 责任往下级，那上级用来做什么？ 海尔的赛马机制 张瑞敏赛马机制的含义是：把比赛的场地给你，比赛的资格给你，比赛的标准公开化，谁能跑到前面就看你自己了。 用人之道 海尔从中国各地招收大学毕业生，在车间实习三个月，再安排在不同的管理部门工作，了解企业文化，另一方面在内部招聘中找工作，直至找到适合自己的岗位。 海尔内部，是一种动态的竞争，每人每天也会面临选择与被选择的命运。 海尔用人，以内部招聘为原则，非常公开；目标公开、规则公开、场地公开。这样形成了一个员工的向上竞争心，也就形成一个透明的公正机制。 全体员工参与 “海尔小改小革发明”以发明员工的名 字命名，充分表现了对人才的专重。 3E卡的原理 向出错员工作出金钱上的处罚 ◆以点数计当天收入 ◆产量多，点数多 ◆品质出问题，扣点数 品质上的奖与罚 在生产线上，每件产品都经过工人的小心检查，若发现有次品，都会按已定的准则用红色券及白券作出奖与罚。员工若发现上道工序出错，经品管或主管同意可开红券给自己及白券给上道工序的工人。红代表奖，白代表罚。每人都有机会受奖及受罚。 红券白券基本上不代表什么，代表每时每刻都在检查，不容工人有片刻的麻木，把质量控制到最细单元，把工作缺憾控制到最低点，减低浪费，达到最大的产出。 海尔特色的人事制度 ◆ 其主要是将领导者的积极性调动起来，由他们再去推动及发挥每个员工的积极性。 ◆ 我们一直紧紧抓住不放的三项制度改革，包括用工制度，用人制度，及分配制度。 ◆ 这些制度的改革，就是充分体现或是围绕着这一原则来干的。 海尔以人为本的特色 ◆　调动每个人的主动性 ◆　将最优秀的人用到最适合的地方 ◆　制造一定的危机感 ◆　制度透明化，公开化 ◆ 给予有能力的人权力，有权力就要负 责任，否则就要下去. 海尔的品质观念 ◆　所有产量的大小必须服从於品质。 ◆　所有工艺条件的变化，必须服从於设计。 ◆　即使现在市场需求很大，若我质量水平上不去，工人操作水 平素质上不去，我宁愿将产量降低。 ◆　海尔把每个班组的工人动态分为三种：合格工位、培训工位 　　及不合格工位。 ◆　不合格工位就马上要努力改善成为合格的工位，每天做不好 　 的人员都要下来，好的转上去。 ◆　就是达到一个即时鼓励的目标。 ◆　达到要求的叫做合格班组。 ◆　免检班组是质量完全合格，表现信得过的。 ◆　最高的一级班组就是自主管理班组，所有的管理目标，都是 通过自己的内部协调和管理来完成的。 张瑞敏的市场观 ◆　市场就像一个饼，大家都在拼命的争，你所能争到的份额不可能很大，就算用尽促销也只能争到有限部分。 ◆ 销售首先是销售信誉，其次再销售产品。 ◆ 销售不再是钱和物品的交换，而是人和人之间情感的交流。 ◆　是一种飞越产品质与量的目标与手段。 某公司对员工的警示 ★　不望升级者，淘汰！ ★　对公司无建树者，淘汰！ ★　无自我增值者，淘汰！ ★　无责任感者，淘汰！ * * 企业在市场上所处的位置，如同斜坡上的小球，它受到来自内部职工惰性和外部市场竞争而形成的压力。如果没有止动力，小球就会下滑，这个止动就是海尔的OEC管理。 OEC＝OVERALL EVERY CONTROL AND CLEAR ＝全方位的对每人每天每件事进行控制和清理 日事日毕 日清日高 事事有人管 人人都管事 将企业的大目标分析为小目标，将各小目标分摊到职员身，把管理者身上的担子，分摊到各人身上 向出错或未能达标的员工，作心理上警告。 6S反