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广州金莱冷轧带钢有限公司实施ERP工程成本管理战略 　　成本的核算和管理，是现代企业管理的重点和难题，自然也是ERP，特别是ERP制造系统的核心和枢纽。与同类产品相比，金蝶K/3ERP成本管理系统提供了更为灵活的成本计算、核算、管理功能，实现了业务、财务一体化的处理机制，其在广州金莱冷轧带钢有限公司的成功应用，为广大制造企业提供了一个如何构建优秀的成本业务系统和管理系统的范例。 　　广州金莱冷轧带钢有限公司是我国最大的冷轧窄带钢生产企业，年销售额3亿元人民币。在钢材生产竞争日趋激烈、传统体制导致企业面临生死存亡的大背景下，金莱人卧薪尝胆、锐意改革，从99年前的连续亏损到99年底止亏为盈，2001年开始上马ERP工程、实施成本管理战略，至2002年荣登国内冷轧窄带钢生产企业榜首，谱写了一曲荡气回肠的命运礼赞。 　　逼上梁山 　　“是改革让金莱彻底走向了市场，让我们这些人从集团办公室跃上了事业的大舞台” 　　1999年以前，冷轧带钢厂还只是传统的老国营企业。随着市场经济的深入，管理落后、人员臃肿、产品跟不上市场需求的变化，加之销售乏力等问题导致其前身广州带钢总厂连续几年亏损，企业被逼到了生死存亡的边缘。传统的体制严重阻碍了冷轧带钢厂的发展，面对窄带钢市场需求的日益扩大，如何才能把握市场良机、起死回生，改革成为了企业最迫切的需求。广钢集团针对冷轧带钢厂的问题，认真研究对策，最后坚决将带钢厂的优质主体资产剥离出来与国外先进的钢铁企业合资成立了目前的广州金莱冷轧带钢有限公司，并派驻优秀管理人员，实行现代化管理。改革将金莱人推向了市场经济的浪尖。 　　机制的转变首先迫使金莱人必须向市场要“饭碗”。过去生产的产品品种，可以完全按计划走，而现在只有适应市场需求，产品才有生命力和竞争力。细分市场后，金莱将产品品种瞄准到600毫米以下的窄带钢市场，通过理顺销售环节、主动出击、完全以客户为中心，最终得到了客户的认可。当时，市场上还有其它一些运行得比较好的国营企业在和金莱竞争，但几年下来都已经走下坡路了，而金莱至今还在快速发??。 　　产品质量和成本是市场的保证。近几年来，钢铁企业面临的市场竞争环境发生了巨大的改变，客户对钢材的品种、规格需求越来越多样化，对产品的质量和交货期要求也越来越高。金莱通过引进先进的生产线，通过技术创新、小改小革，不断提高产品质量、降低生产产本，同时加大产品产量来降低固定费用。当技术革新和产量扩大来降低成本的作用在一段时期内达至最大限度时，管理出效益就变得越来越重要。2001年金莱引进了广州本地一家软件公司的MRPⅡ系统，开始了现代化管理之路。 　　突破屏障 　　“没有一个好的制造系统，就不会实现金莱建立成本中心的目标，决定ERP选择的因素除产品功能外，还有厂商的影响力” 　　由于技术、管理普遍落后，中国钢铁企业间生产成本存在很大差距，从权威统计资料看，企业同类产品成本高低相差竟在50-70%之间，因此在钢材生产竞争日趋激烈的今天，通过加强管理，减能降耗，成为提高市场竞争力的战略选择。金莱市场上的成功，很大程度上取决于产品成本的降低，产品成本控制更成为上至金莱老总，下至车间仓管最为关注和重视的工作。通过技术改造、产量增加、成本管理等综合手段，到2002年，金莱窄带钢的成本比99年下降了差不多30%，极大提高了市场竞争力。 　　2001年初金莱上马的那套MRPⅡ系统让大家初尝到信息化带来的甜头，最复杂的成本计算工作能通过系统自动完成，提高了核算的准确性和人员效率。但随着对成本管理要求更加准确和精细，原系统已越来越不适应发展的需要，最重要的原因是该系统只提供了“品种法”来计算成本。“品种法”按产品品种归集成本，虽然计算和核算简单，但只适合大批量、单步骤的生产企业，随着金莱产品规格的增加，要求建立各级成本考核中心，对部门、车间、工序等生产环节提出了成本考核要求，因此需要有满足大批量多步骤生产的“分步法”来计算产品成本。由于“分步法”的复杂性，原软件供应商解决不了，迫使金莱人把目光投向了其它软件厂商。 　　当时，ERP已成为企业信息化的热点，金莱人深刻意识到ERP是企业管理出效益的最佳工具，但仍然采取了一条非常务实的道路。金莱的老总多次开信息化规划会时都强调：实施ERP系统，对企业的管理，特别是人员素质的提高，以及企业竞争力的提高，应该说是有很大的帮助，但对我们这样一个基础管理还比较薄弱的企业需要有一个循序渐进的过程，要实施ERP系统，首先要把基础工作做扎实，不能把ERP当作一个摆设，所以我们要根据公司的实际情况，逐步来推行。 　　确定了信息化道路之后，选择合适的战略合作伙伴就成为金莱的另一个重要议题。其间，金莱先后考察了浪潮、用