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从“再造索尼”看企业的战略管理 导读：就爱阅读网友为您分享以下“从“再造索尼”看企业的战略管理”的资讯，希望对您有所帮助，感谢您对92的支持! 战略管理课程论文 从“再造索尼”看企业的战略管理 摘 要：作为昔日电子消费领域的偶像和王者，索尼曾经创造过多项第一， 领导全球电子消费潮流，然而在数字时代却陷入了困境，产品研发跟不上步伐，新产品推出节奏慢，盈利能力持续恶化，面对三星的攻城掠地显得似乎只有招架之功。针对上述问题，索尼管理层推出了“再造索尼”计划，本文从企业战略管理的角度进行分析。 关键词：企业战略管理 索尼 三星 一、长期战略管理失误造成索尼困境 从2000年3月份开始，索尼股价开始下跌，到2001年下跌近77%， 2003年第一季索尼公司亏损了大约10亿美元，两天之内股价下跌了25%左右，比最高峰时下跌超过92%，造成了著名的“索尼冲击波”。但下滑趋势并未就此止住，２００５年，索尼电子业务销售额４４６亿美元，亏损高达１２亿美元；而索尼的追随者三星电子业务销售额５７０亿美元，盈利８１亿美元；索尼2006年市值仅为410亿美元，三星市值则突破了1000亿美元大关。三星给索尼上了一堂从模仿到超越的一课，在模拟时代，索尼是绝对的强势品牌。进入数字时代，三星把握先机，凭着对信息技术的敏感和勇于变革的意志、激情创意的精神，成为数字时代的引航人。在2006年7月公布的TOP100强中，三星上升到第20位，而索尼下滑到第26位，一升一降，反差明显。世界排名的变化，说明三星的发展势头迅猛，品牌战略初见成效，也说明索尼处于低潮，品牌形象受损。 索尼今天的局面是其长期战略失误的结果，沉湎于自己在行业中的领导者地位，错过了数字化的大好机遇，任凭产品利润下滑而无动于衷，对市场反应速度 1 缓慢，决策机制迟钝。表现为：一是忽视消费市场的变化。始终扮演超级大品牌的角色，坚信即使闭门也能造出广受好评的新“车”，然后以昂贵的价格投放在充满一片感恩之声的市场。这也有助于解释在平板电视已经一统天下的情况下，索尼为何仍坚持生产丽特龙电视。更有甚者，索尼对本国市场有盲目偏爱，索尼的小器件以复杂的软件为特色，它虽然深得日本顾客的心，却常常让美国顾客为之烦恼。 二是组织僵化、内部党派纷争激烈。这家公司的音乐、电影和硬件产品部门会制定出冲突的计划，并且各部门之间很少会有合作。一个著名的例子就是，索尼的音乐部门因为害怕盗版问题，而坚持不让消费电子部门制造能播放MP3文件的数码音乐播放器，导致后来ipod异军突起。索尼下属各部门之间各自为阵，互不相让，使索尼成了一支没有清晰战略凝聚的“游击队”，结果是，索尼除了在游戏市场仍然保持领导地位之外，其它领域都大大落后于竞争对手。组织僵化被表现在索尼内部各部门之间，不合作、不协调，不互换资源，导致研发费用重复浪费。新任CEO出井伸之(在大贺典雄眼里，出井伸之永远是一位新人)想要实现数字化梦想、进军娱乐业时，索尼工程师团队却抱怀疑态度不合作。事实上，大贺典雄1995年将指挥棒交给出井伸之后，一直采取“退而不休”的态度，还是每天来到位于索尼东京的办公室。前IBM董事长兼CEO郭士纳曾说，当一个公司要进行彻底的变革时，过去的成功既是最好的朋友，也是最大的敌人。 三是不能和其他产业巨头通力合作。一直以来，索尼都是一个孤独的领跑者，很少与其他企业合作。在这一点上，其对手三星做得非常好，三星芯片部门执行官黄昌圭说服苹果公司携手打造ＭＰ３就是一个典型的例子。 二、企业战略管理的实质 企业战略管理是世界上应用广泛，收效显著的一种新的管理方式。企业战略管理一词最初是由美国学者安索夫在其1976年《从战略计划走向战略管理》一书中提出的。其一般定义是：企业的高层领导为了保证企业的持续生存和不断发展， 2 根据企业内部条件和外部环境的分析，对企业全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。战略管理作为一种高层次的管理，不仅是各个专业管理领域(如市场营销，生产制造，技术开发，人事管理，财务管理等)的综合，而且更注重从企业整体立场出发，用长远的观点看待企业经营问题，是一种关系企业存亡和胜负的长远战略性管理，是一系列创新性的，高级的管理过程。这一过程是动态的，是一种连续不断的决策流，也是一种从计划到实现的行为流。企业战略管理具有以下特点: (一)企业性。与日常经营管理偏重于具体职能业务管理，如加强市场预测及产品推销，强化质量控制等传统做法不同，战略管理特别强调整体的综合管理。战略管理超越企业一般的职能管理范围，力求把握企业发展的总方向和总目标。它要求企业管理人员能够运用各种经济管理专业知识(包括经济学、社会学、管理学、心理学、市场学、运筹学、统计学等多种学科)，将企业市场营销、研究开