变革管理-2009-MBA-O.pptVIP

领导力与变革 一:变革的过程 二:变革的三个障碍(领导力) 视而不见 知而不行 行而不达 一.变革的过程 组织变革 是指企业为了实现组织的业务愿景和战略而在组织结构、业务流程、系统和科技等方面所需实现的变革。 战略方向设定框架 以人为导向的行动指南 制造一个需要变革的紧迫感。 建立一个强大的指导联盟 建立一个具有吸引力的战略和愿景 广泛地传播战略和愿景 授予员工根据愿景行动的权力 创造短期胜利 巩固胜利成果,实施更大的变革 在组织文化中将变革制度化 John, P. Kotter, Leading Change. Harvard Business School Press.1996. P.21 你是哈帕斯·加登斯非营利护理站新上任的负责人。哈帕斯·加登斯是富兰克林居民护理中心下属的20家老人护理中心之一。哈帕斯·加登斯有56名病人，完全负责他们的卫生、营养和日常娱乐活动。许多病人能自己行动，但有几名需要人帮助他们吃饭、穿衣和在中心内活动。在白天工作时间，护士长管理着4名有证书资格的护理助手在中心工作。在晚上倒班时间，有一名注册护士当班，另外还有3名护理助手。周末时间也有同样数量的护理助手、护士长或注册护士随时待命。 你手下还有几名其他员工，包括维护图书管理／鼓励信息系统和自助餐厅的负责人等。医生会一周来一次你的中心，查看病人情况。你一共有26名全职和兼职员工从事各种任务和轮班。 在你进行面试应征这份工作时，你了解到前任负责人是一名非常严格的人，坚持为护理中心的病人提供最好服务的办法是，严格的规定和程序。他会亲自批准几乎每项决定，包括对病人的护理，即使他并没有得到医学学位。工作人员流动率非常高，因为需要时间去寻找新员工并进行培训。到这个护理中心来的病人人数也正减少,空的床位越来越多,而其他护理中心则有等候护理和照顾的人员名单则越来越长。 在哈帕斯·加登斯，非护理办公室与护士的接触很少，相互之间的接触也很少。内勤人员只是来上班，然后回家。总体看来，你觉得哈帕斯·加登斯就是一个工作沉闷的地方。人们似乎已经忘记：对病人来说，同情心很重要；而对在医疗护理环境工作的人来说，同情心也很重要。 A SENCE OF URGENCY 紧迫感 一个战略：头脑格外清醒，方向极其明确、志在必得------- 1、引进外部现实：把内部实际同外部机遇和危险重新联系起来；引进、使用能打动人心的数据、人、录像、网站和音频； 2、每天都带着紧迫感行事：绝不自满、焦虑或烦恼；永远在各种会议上、人际交往场合、备忘录和电子邮件里展示你自己的紧迫感，进可能地在公开场合、尽可能多的人面前这样做； 3、从危机中发现机会：永远清醒地看到，危机有可能是朋友而非死敌，从而彻底消除自满；谨慎行事，绝不草率、幼稚，因为危机有可能制人于死地. 老赵如何办? 老赵上任一年,雄心很大,要让厂子成为一个 “基业长青”的企业.但老赵的企业是集体企业,但属于热门行业，收入不高,但也衣食无忧.老赵的企业生产柴油机喷油嘴. 质量要求很高.但工人们散慢惯了, 对质量总是漫不经心. 老赵想这样下去也不是办法, 生存都有问题,更不用谈 “基业长青”. 老赵是个有想法的人. 有次在汽车总装厂看到别人引入了德国大众公司的Audit质量核查制度. 老赵也找咨询公司帮助本企业做了Audit质量管理制度. 但是,有了程序,工人们 “上有政策,下有对策”. 工厂的Audit核查制度,和德国企业比 “形似神不似”. 因为工人们不上心.终于出事了.发到安徽芜湖的一批货终于出了问题.老赵带着人到安徽一看, 确实是本厂产品质量有问题.老赵当机立断,将货取回来.价值人民币43万元. 回来一查, 是柴油机喷油嘴内一个本厂内部生产的小垫圈质量有问题.垫圈是本厂二车间生产的. 二车间共有35个人.查了一下Audit程序记录本. 该批货是小王和小张生产的. 老赵准备处理小王和小张, 但小王和小张却大喊冤枉. 原因是小王和小张有确凿的证据说明当时在休假.真是天大的笑话。 显然,工人们没有认真记录,只是在 “对付”. Audit制度只是停留在纸上.工人们并没有确实落实到行动中. 老赵发怒了,后果很严重. 老赵的 “板斧应该砍向谁??? 我们正在做什么？为什么这样做？ 变革能起到什么作用，它会怎样影响我？ 我能否对变革产生影响？ 变革结束后我是否仍有工作？ 我们能否先进行一下演习，以便让我不至于犯错地学习适应？ 变革方案是否能够根据我的意见改进？ 如何克服知而不行 1.寻求内外部认可 内部认可比外部认可重要; 说服别人前,要将自己的功课做好. 不管是何管理职务，都可以进行简单研究，测试一下自己想法，